閉店や撤退が相次ぐアパレル業界でも絶好調なのが、作業服ブランドのワークマン。
「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益を達成。ついに国内店舗数でユニクロを抜いた。
異例とも言える急成長にもかかわらず、残業しない、ノルマを課さない、期限を設けない、社員のストレスになることをしない、社内行事しない、極力出社しない、接客しない、競争しない、値引しない。とりわけ「頑張る」ことはしないどころか禁止！ そう、「しない」ことだらけ！ 急成長の秘密は、この型破りな「しない経営」にあったのだ。
その仕掛け人がワークマンの土屋哲雄専務。土屋氏の経営理論とノウハウがてんこもりの白熱の書『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が大ブレイク中だ。
今回は、稀代のマーケター兼名経営者である土屋専務に、リーダーシップ論について伺った。（聞き手＆構成・川代紗生/撮影・疋田千里/編集・寺田庸二）
社員に任せるのが真のリーダーである
──書籍の中で、「私の考えは、50％、間違っている」と常に社員に伝えていると書かれていました。「間違っている」と伝えても、リーダーシップを保ち、「この人についていこう」と思わせられる理由は何だと思いますか？
土屋哲雄（以下、土屋）：多くの社員のやる気を引き出し、社員に任せるのが真のリーダーだと思っています。私は、全社員の前で話したことは8年間で6回しかありません。
私は人の知恵を取り入れていくので、はじめから断定的なことは言いたくないんです。
裏方で十分。「WHAT＝何をやるか」は経営側が、「HOW＝どうやるか」は現場が考えるべき。ワークマンで掲げている「何をやるか」の目標は、この6年間で「客層拡大」の一つだけ。これは時間がかかっても必ずやり遂げると決めています。
どうやるかは社員が現場で議論して、最終的には小さく実験して、結果がよければ標準化していく。社内の重要決定会議では、私が討議用の資料をつくることが多いですが、「私は、50％、間違っている」と言っておくと、部下は真剣になって修正案を出してくれます。
以前、テレビCMのシナリオにA案とB案の2つがあった。まず、私と広報部長と課長がA案の支持を表明。その後、広報部の担当者2人が根拠を示して反論した結果、そのままB案にひっくり返されたこともあるんです。
このとき、「いい会社になる」と思いましたね。
土屋哲雄（つちや・てつお）株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス（WORKMAN Plus）」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当（現任）に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。ダイヤモンド書籍オンラインでも大好評連載継続中。
