「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が大きな話題となっている。
このたび、朝2時半起きの土屋専務と、競争戦略の第一人者である一橋大学ビジネススクールの楠木建教授が初対談。数々の企業を見続けてきた第一人者はワークマンをどう分析しているのか。しびれる戦略とは何だろうか。(構成・橋本淳司)

Photo: Adobe Stock
楠木 建(くすのき・けん)
一橋ビジネススクール教授
専攻は競争戦略。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。大学院での講義科目はStrategy。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部専任講師(1992)、同大学同学部助教授(1996)、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授(2000)を経て、2010年から現職。1964年東京都目黒区生まれ。著書として『逆・タイムマシン経営論』(2020、日経BP、杉浦泰との共著)、『「仕事ができる」とはどういうことか?』(2019、宝島社、山口周との共著)、『室内生活:スローで過剰な読書論』(2019、晶文社)、『すべては「好き嫌い」から始まる:仕事を自由にする思考法』(2019、文藝春秋)、『「好き嫌い」と才能』(2016、東洋経済新報社)、『好きなようにしてください:たった一つの「仕事」の原則』(2016、ダイヤモンド社)、『「好き嫌い」と経営』(2014、東洋経済新報社)、『戦略読書日記』(2013、プレジデント社)、『経営センスの論理』(2013、新潮新書)、『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』(2010、東洋経済新報社)、Dynamics of Knowledge, Corporate Systems and Innovation(2010,Springer,共著)、Management of Technology and Innovation in Japan(2006、Springer、共著)、Hitotsubashi on Knowledge Management(2004,Wiley、共著)、『ビジネス・アーキテクチャ』(2001、有斐閣、共著)、『知識とイノベーション』(2001、東洋経済新報社、共著)、Managing Industrial Knowledge(2001、Sage、共著)、Japanese Management in the Low Growth Era: Between External Shocks and Internal Evolution(1999、Spinger、共著)、Technology and Innovation in Japan: Policy and Management for the Twenty-First Century(1998、Routledge、共著)、Innovation in Japan(1997、Oxford University Press、共著)などがある。「楠木建の頭の中」というオンライン・コミュニティで、そのときどきに考えたことや書評を毎日発信している。
土屋哲雄(つちや・てつお)
株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス(WORKMAN Plus)」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当(現任)に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。「だから、この本。」でも5回のインタビューが掲載された。

ワークマンの真骨頂は
断然「売り」にある

楠木建(以下、楠木) 私がワークマンの戦略でしびれるのは、実を言うと「つくる」より「売る」ほう。「つくる」より「売る」のが何倍も大切というのが、商売の原理原則だと私は考えています。
高機能・低価格製品を次々開発して注目されるワークマンですが、真骨頂は断然「売り」にあると思います。

土屋哲雄(以下、土屋) どんなところでしょうか。

楠木 まず「顧客視点」が徹底されているという点です。
あらゆる経営者が「顧客視点で考えよう」とは言いますが、実際はそうなっていない。
お客様が、どんな気持ちで、どんな商品を購入するかを考えた販売になっていないのです。

土屋 当社は顧客管理をしない会社ですよ(笑)。

楠木 土屋さんがメディアでそう話されるので、発言を見聞きした人が、「うちも顧客管理をやめよう」と小手先のモノマネをしたら罠にはまる(笑)。その戦略ストーリーからして、ワークマンは「名前のない顧客情報の把握」で十分になっている。

土屋 お客様を名前で管理しようとすると、費用がかかるのがネックです。

楠木 誰が何を買ったのかを把握するために、小売業がよく使うのが会員カードですが、コストはかかるし、個人情報の管理負担も大きいですからね。

土屋 ポイントカードをつくって1%還元するしくみをつくると、粗利益が1%減り、経常利益が3%減ります。個人情報の漏洩リスクにも備えなくてはなりません。

楠木 ですから重要なのは顧客管理の方法ではありません。ワークマンは顧客のことは非常によくわかっています。たとえば、プロ顧客は1ヵ月に平均1回の頻度で来店します。

土屋 はい、そのくらいです。

楠木 ワークマンは46都道府県に890店舗以上を展開していますが、店舗とその運営は徹底的に標準化されていますね。
たとえば、店舗規模は100坪の1パターンのみ。97%の商品の品ぞろえが全国で統一されています。さまざまな現場を移動して仕事をするプロ顧客にとっては大きなメリットがあります。

土屋 ほしい製品がすぐに見つかるよう工夫しています。

楠木 そう。彼らは仕事現場の行き帰りに来店します。買うものはすでに決まっているので、買い物は短時間ですませたい。レイアウトと品ぞろえが同じなら、違う地域の店舗を利用するときでも簡単に商品を見つけることができます。それに加盟店への商品の配送を1日1便、週6回も行っている。

土屋 展開する商品は1700アイテムありますが、7割はたまにしか売れません。
それでも欠品させないため、店舗への夜間配送を1日1便、週6回行い、売れた商品は翌々日の閉店までに補充されます。

楠木 前にも出た「クリティカル・コア」ですね。生鮮食品じゃあるまいし、どう考えても週6の発送ってやりすぎに思えますから。

土屋 プロ客にとって道具は絶対に必要で、それが常時あるというのはとても大切なことです。

楠木 そういうところにはがっちりと手間暇をかけている。
また、ワークマンは綿密な立地調査をしたうえで、人口10万人に1店舗の割合で出店しますよね。プロ顧客のほとんどが特定商品の目的買いで来店するので、国道沿いなどの一等地である必要がない。このことが出店コストの抑制に貢献している。それからさっきの店舗の標準化も含め、こうしたことが低価格につながっています。