「時間的奥行き」こそが、
ワークマン成功のカギである。

「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。12/28「日経MJ」では「2020ヒット商品番付（ファッション編）」で「横綱」にランクインした。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が大きな話題となっている。
このたび、朝2時半起きの土屋専務と、競争戦略の第一人者である一橋大学ビジネススクールの楠木建教授が初対談。数々の企業を見続けてきた第一人者はワークマンをどう分析しているのか。しびれる戦略とは何だろうか。（構成・橋本淳司）

「量の問題」を時間に
置き換える「しびれる戦略」

楠木建（以下、楠木）　ワークマンの成功の裏には、当然、規模の経済があると思うんです。たくさんつくるから安くできる。
でも、競争戦略という分野で仕事をしている私からすれば、それだけではさほど面白くない。
企業や事業を見るとき、世の人たちは表層にある「業績」や「商品」に注目するわけですが、深層にある「理由」こそおもしろいんです。「なぜ規模の経済を実現できたのか」という問いが大切です。

土屋哲雄（以下、土屋）　おもしろい問いです。

楠木　ワークマンが高機能・低価格製品で成功していることを競合他社はよく見て知っている。にもかかわらず、「なぜ」同じことをできない（もしくは、しない）のか。
私はいちばんのカギは時間を味方につけたことだと思います。時間的な奥行きが、ワークマンの成功の秘密だと思います。ここが本当にしびれるところです。

土屋　なるほど時間ですか。

楠木　ワークマンは「機能と価格に新基準」を標榜していますよね。

土屋　はい。

楠木　ダントツ商品に集中するのは企業戦略の基本です。商品を絞り、大量生産し、原価が低減できる。でも、これだけなら全然しびれません。私がしびれるのは長期継続販売です。たとえばワークマンのPB商品は複数年売り続けるのですよね。

土屋　新製品は原則5年間売り続けます。

楠木　つまり継続販売を前提として販売計画がつくられるわけです。
一般的にアパレルは1シーズンでの売り切りが大前提。トレンドは毎年変化していきますから。変化していく流行をあからさまに追いかけるファストファッションはもちろん、ベーシックなものであっても、従来のアパレル業ではその季節での売り切りが目標になります。

土屋　PB製品を開発するときは5年間の生産体制を組んでいます。毎年新柄を出す製品もありますが、原料である生地の柄が変わるだけでデザインや製造方法は変わりません。

楠木　長期継続販売を製品企画の段階から意識しているわけです。これがアパレル業の宿命だった「コストと品質のトレードオフ」を乗り越えることになります。

土屋　規模の経済をつくっているのは、実は時間というわけですか。

楠木　量を時間に転化する。従来は「量の問題」として考えられていたもの、たとえばコストの低減などを、時間に置き換える。ここに私はしびれるんですね。

ワークマンの成功要因は
時間的な奥行き!?

土屋　もともと作業服は継続性を重視していたのです。
作業服はお客様がいったんメーカーを決めるとリピート率が高い。それに流行りすたりがない。そのため製品を廃棄しなくても、売れ残ったものは翌年また販売できます。
基本的に在庫処分セールが必要ないのです。通常10年間は同じ製品の供給を続けてきました。そうした素地があったから、PB製品を開発しても、5年は売り続けようという発想が自然に生まれたのだと思います。

楠木　量は見える。しかし、時間は見えない。だから普通の経営者は時間的な奥行きをもった戦略をなかなか考えられない。考えたとしても実行するのが怖い。

土屋　怖いというのは？

楠木　量的な方法はすぐに結果が見えます。生産量を10倍にしようと決断すれば、その瞬間に規模の経済が発生します。うまくいこうがいくまいが、結果はすぐにわかります。

土屋　そうですね。

楠木　一方、時間は奥行きがあります。
1番目の打ち手はこれ、2番目はこれ、3番目はこれと、いくつものステップが入ります。その間に周囲の環境も変数も発生しますから、想定していた打ち手を変える必要が出てきます。
時間を相手にするというのは闇の中を進むがごとく、見えないから怖い。
生産量を10倍にしようというのも確かにリスクですが、それよりも時間を相手にしたほうが、ずっと怖い。多くの経営者が目先の結果にとらわれがちなところを、ワークマンは腰を据えてできている。

土屋　自分たちでは英断をしているような感覚はなくて、常に恐る恐る、ゆっくり歩んできただけです。

楠木　そこが戦略のストーリーのロジックとして完成されている証だと思います。
ふつうは怖いことが、プロ用の商品の長期継続販売に絞り込むことで怖くなくなる。自分の土俵に腰を据えてゆっくりと無理のない選択を繰り返してきた。だから他社はマネできない。1年目は少なめにつくる。これなどは時間を味方につけた戦略の典型です。

土屋　かなり少ないのでお客様が朝7時に並ぶとか、メルカリで転売して3倍の値段がつくなどの現象が起きています。

楠木　この1年目の販売実績からデータを集めて2年目から大量生産をかける。
初年度の実験とデータ分析の強みですが、そもそも長期継続販売でないと絶対できないことです。
ワンシーズン売り切りが必須となる普通のアパレル業であれば、そんな悠長なことはやってられない。ここに決定的な違いがある。

土屋　時間的優位ですか。考えたことありませんでした。

楠木　ワークマンの成功の秘密は時間的な奥行きにある。これが私の結論です。
土屋さんの著書『ワークマン式「しない経営」』をじっくり時間をかけて読めばわかります（笑）。そこに気づかず、読者が見出しになっている打ち手だけをマネたら大変危険です。需要予測システムを開発したり、発注業務を自動化したりと考えてもうまくいかないでしょう。