常に「カイゼン」を重ねていくことが「法治」の前提になる
「和を以て貴し」が根底にある日本企業では、善意の前提のもとで忖度（そんたく）を行い、皆が粛々と仕事を行います。この背景のもとではその仕事の仕方、手順、担当範囲の最適化を進めることが、組織力を高める一番の方法になります。すべてのルールや決め事には、それが適応できる前提が存在します。
そしてそれが十分に明らかになっていないがゆえに、全ての決めごとやルールは常に不完全であり、「カイゼン」の余地があって当たり前なのです。
常に、様々な業務の仕方に「カイゼン」を重ねていくことが、ここで言う「法治」の前提になると言えます。
トヨタでは、業務のルール、手順の「カイゼン」をトヨタの創り上げた思想、ものづくりの考え方に則って、全社で理解して行う、「全員参加の経営」を標榜しています。
このことからも日々の業務の見直しの推進と指導が各職位のレベルでなされる土俵づくりが、経営の役割であるという前提がトヨタにあることがわかります。
これは、「人治」と「法治」のどちらかを選ぶという話ではありません。
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
