ITを内製化するウォルマート

なぜ、ウォルマートは、<br />IT部門をアウトソーシングせず<br />内製化するのか？稲田将人（いなだ・まさと）
株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。

　IT部門の実質的なアウトソーシングにより、この自社で培うべき強みの部分が丸ッと外注されてしまっている企業を見ることもあります。

　小売業だけではなく、すべての企業で見ても、事業規模で世界一になっている超優良企業が米国のウォルマートです。

　アマゾンを向こうに回し、ITと物流を利用した合理的な小売業の姿を目指している企業ですが、このウォルマートは、テクノロジーセンターにシステム開発とデータ分析担当が1.5万人以上、さらにプログラマーについては5万人を有していると聞いたことがあります。

　これはとても理にかなった判断で、事業の競争力の根幹となる業務手順の、日々の「カイゼン」の進歩を素早くして、改善と修正のPDCAの精度とスピードを高めるためには、プランニングとプロトタイピング（試作）の機能を社内に持っておいたほうが有利に決まっています。

　かつて、米国に倣い「時代はアウトソーシングだ」と唱えるコンサルタントもいました。

　さらに、「ITは大事だ、経営マターだ」と言われ、わからない中で「そうか、俺が決めることなのか」と思ったトップも多かったことでしょう。

　ところが肝心の、事業視点で相談できる相手がいなかったのです。

　大手のコンサルティング会社に相談すれば、対価を支払い、グランドデザインは描いてくれますが、それをどう具体化したらいいのかとなると、社内にそのノウハウを持った人材はいませんでした。

　また、大手ベンダーが相談相手になればいいのですが、なかなか「そうは問屋が卸しません」。

　かつてダイエー創業者の中内㓛さんが、大手のITベンダーと共に米国の大手小売チェーンのシステムを見学して回り、「日本の小売業一のシステムを作りましょう」と意気投合してシステム開発に取り組みました。

　当時としても、相当な費用をかけて開発を試みましたが、ダイエーのMDが他社に対してどこまでの卓越したレベルに達したのかについては、皆さん自身がご推察いただけると思います。

なぜ、ウォルマートは、<br />IT部門をアウトソーシングせず<br />内製化するのか？

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■主な目次

はじめに　～経営に魔法の道具はない

Chapter1　トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本

Chapter2　トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる

Chapter3　トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ

Chapter4　外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？

Chapter5　人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう

Chapter6　「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える

Chapter7　まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する