川崎重工業の失敗から見えるROIC経営への示唆とペンタゴンモデルの提唱

「ROICの弱点」に対処するための経営指標の使い方

　しかし、できない理由、難しい言い訳だけ並べていても仕方ない。ROIC経営の根幹は、投資家たちの要求リターン、すなわち資本コストに根差した経営を行うこと。これは資本主義社会であり、株式会社で上場企業である以上、絶対的に否定することのできない事実である。ようやく、その当たり前の資本コスト重視の経営がROIC重視の経営を通して日本企業にも根付いたのだ。

　最後に、ROICの弱点として、ROICは投資収益性をパーセンテージで表す指標であるため、縮小均衡に陥りやすいというものがある。確かに、ROICだけが経営指標であれば、ROICを達成している事業だけを残し、達成できていない事業は切り出してしまえば、全社のROIC目標は達成できる。

　しかし、その結果として企業規模が10分の1になってしまってはどうだろう。投資家にとっても従業員にとっても、もはや魅力ある企業にはならず、縮小、解体、解散の道を辿るだけだ。

　一方で経営指標にはそれぞれの役割がある。図表1のEV-KPIペンタゴンモデルの5つのカテゴリーに照らし合わせば自明であろう。ROICの役割は投資収益性を語るための指標であり、これを投資家たちの要求リターンである資本コストと比較することに意義がある。5つの重要なカテゴリーの一角を占めるものであって、成長を語るための指標ではない。

図表1　企業価値を創造するEV-KPIペンタゴンモデル

　ROICだけを掲げている企業であれば、縮小均衡への警鐘を鳴らすべきだが、同時に成長を語っているのであれば、ROICを持って成長を阻害する指標という批判は当たらない。

　企業のあるべき未来を描くうえで、資本コスト、成長性、そしてROICを意識した議論が求められる時代からの後戻りはない。

（本稿は、『企業価値向上のための経営指標大全』から一部を抜粋・編集したものです）

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【著者プロフィール】
大津広一（おおつ・こういち）
1989年、慶應義塾大学理工学部管理工学科卒業。米国ニューヨーク州ロチェスター大学経営学修士（MBA）。富士銀行（現みずほ銀行）、英バークレイズ証券、ベンチャーキャピタルを経て、2004年にオオツ・インターナショナルを設立し、代表取締役に就任。米国公認会計士。会計・財務に関わるコンサルティングや、年間40社の企業を訪問し、アカウンティング（財務会計、管理会計）、コーポレート・ファイナンスを中心に、日本語、英語による実践的マネジメント教育に従事。ビジネス・ブレークスルー（BBT）大学大学院客員教授。早稲田大学大学院経営管理研究科、慶應義塾大学理工学部でも非常勤教員として指導している。東京証券取引所上場企業複数社での社外役員を兼務。著書に『戦略思考で読み解く経営分析入門』『英語の決算書を読むスキル』（以上、ダイヤモンド社）、『ビジネススクールで身につける会計×戦略思考』、『ビジネススクールで身につけるファイナンスと事業数値化力』（以上、日本経済新聞出版）、共著に『会計プロフェッショナルの英単語100』（ダイヤモンド社）などがある。