「これ意味なくないっすか？」生意気な若手に優れた上司はどう返す？

「静かで控えめ」は賢者の戦略──。そう説くのは、台湾出身、超内向型でありながら超外向型社会アメリカで成功を収めたジル・チャンだ。同氏による世界的ベストセラー『「静かな人」の戦略書──騒がしすぎるこの世界で内向型が静かな力を発揮する法』（ジル・チャン著、神崎朗子訳）は、聞く力、気配り、謙虚、冷静、観察眼など、内向的な人が持つ特有の能力の秘密を解き明かしている。
経営戦略論の第一人者であり、慶應大学ビジネススクールの清水勝彦教授も、本書が説く内向型のリーダーのあり方に共感を寄せる。清水教授に、リーダーや内向型に大切なことについて語っていただいた。（取材・構成　小川晶子）
>>前回記事「『部下に厳しい上司、やさしい上司』力を伸ばせるのはどっち？」はコチラ

部下の指摘をまずは聞く

――若手部下との付き合い方に悩んでいるリーダーも多いかと思います。たとえば知人の会社であったことですが、社内ルールや社内慣行に対して「これ意味なくないっすか？」などと指摘されたときなどは、どう返すのがいいのでしょうか。

清水勝彦（以下、清水）：そうした指摘って、「半分は当たっている」ということは多いですよね。会社において、実際に意味のないルールは少なくないですから。

　就職活動中の大学院生に聞いた話ですが、どこの企業に行っても「挑戦」という言葉を聞かされるそうです。しかし、よく話を聞いてみると全然挑戦しているように感じないと。なるほどと思いました（笑）。

　若い人は物事をストレートに見ていて、本質をついていることも多いんです。

　とはいえ、まったく勘違いしていることもあります。反射的に「いい」「悪い」と反応する前に、「どういうことか教えて」と話を聞いてみることが大事ですね。

信頼を失うのは「言行不一致」と「話を聞かない」

――自分を含め社内の人がやってきたことを「意味がない」と言われたらカチンときて、「みんなやっているんだから」とか「ずっとこれでやって来たんだから」などと言いたくなるかもしれませんが、まずは話を聞く。

清水：指摘の正しい・正しくないは置いておいても、相手の話を聞くことは信頼につながります。このインタビューで前に、「もっとも信頼を失うのは言行不一致だ」という話をしましたが、その次は「話を聞かない」上司でしょうね。

「いつでも話を聞くから、声をかけて」と言いながら、いざ相談しようとすると「忙しいんだから、そのくらい自分で考えろ」などと突っぱねるのは最悪です。

「どうしてそう思うの？」と話を聞けば、上司にとっても発見があるはず。

　部下の育成に役立つでしょうし、「この人は話を聞いてくれる」と思われれば信頼されます。

「この会議、リモートで良くないっすか？」と言われたら

――最近はリモート中心になったことで社内のコミュニケーションが希薄化し、苦労している会社は多いようです。「雑談が減った」という話もよく聞きます。一方で、リモートに慣れると「この会議、わざわざ集まる必要ありますか？」と感じることも……。

清水：多くの会社が実際にやってみて、「リモートでもけっこうできる」とわかりましたよね。雑談だってリモートでできないことはありません。

　ただ、リモートだと、関係のない人が飛び入り参加するような雑談はないですよね。オフィスで目の前の人と話していたら、たまたま通った人が「その話知っているよ」と入ってくるようなことはリアルの場でないと起こりません。

　そういったセレンディピティや部門を越えたインタラクションを大事に考えている会社は、やはりオフィスに集まって仕事をする方向へ舵を切るのだと思います。アップルやグーグルなど、シリコンバレー系の企業は、ある程度、出社を義務化する方向になっています。

　とはいえ、そんなセレンディピティみたいな経験がない人は、そんなこと言われてもピンときませんよね。経営が、リアル出社を重視するのであれば、そういった体験ができるような仕組みを考えてあげる必要があるでしょうね。

　もちろん会社によって何を大事にするかは違います。決められた仕事をキッチリやればいいと考える会社はリモートでもいいでしょう。

――リモートに慣れている部下が、「この会議、リモートで良くないっすか？」と指摘してきたとしたらどうしますか？

清水：やはり、いったん「なるほど」とその人の話を聞いたほうがいいですよね。そのうえで、リアルでやっている理由をしっかりと説明することです。リアルで議論していたからこそ成功した具体的な事例があれば、それも話してあげられるといいでしょう。

――「これが会社の価値観だ、方針だ」と言うよりはるかに説得力がありますね。

清水：「会社っていうのはそういうもんだ」と押し通す人もいますが、それでは必ず不信感が生まれます。

「なぜ、これをこういうやり方でするのか」ということについては、少なくとも上司自身が自分なりの答えを持っている必要があります。

>>次回「『豪胆な上司』を目指さなくてもよい理由」に続く