外資系企業で「クビになる人」と「活躍できる人」の決定的な差

創業9年目で売上300億円と、急成長を遂げている家電メーカー、アンカー・ジャパン。そのトップに立つのは、猿渡歩氏だ。米国の大学を卒業後、新卒でコンサルティング・ファームに入社。その後、プライベート・エクイティ（PE）ファンドを経て、27歳でアンカー・ジャパンに入社→33歳アンカーグループ最年少役員→34歳でアンカー・ジャパンCEOに就任と、組織の成長とともに、自身も猛スピードで変化し続けてきた。そんな猿渡氏は、「大企業に入れば一生安泰」という常識が崩れた現代、個人の市場価値を高めるためには、「1位にチャレンジする思考法」が必要だと、話題沸騰の書籍『1位思考──後発でも圧倒的速さで成長できるシンプルな習慣』の中で語っている。
今回、アンカー・ジャパン急成長の秘密が詰まった本書の発売を記念して、ビジネスパーソン「あるある」全20の悩みを猿渡氏にぶつける特別企画がスタート。第5回目は「外資系企業ならではの人材育成の特徴」について、教えてもらった。（構成・川代紗生）

いちばん評価が低いのは「態度」が悪い人!?

──ズバリ、外資系企業で評価の高い人と低い人の違いについて、教えてください。
　個人的には「目標数字を達成できなかったらアウト」のイメージがあるのですが。

猿渡歩（以下、猿渡）：もちろん「数字」も大切なのですが、「態度」のほうが大事だと思います。

　というのも、「目標数字に届かない」のは仕事での態度や姿勢が大きいからです。

──「数字」より「態度」ですか！ 意外です。

猿渡：やっぱり、態度が悪い人が一人でもいると、チームのパフォーマンスが一気に下がります。

　その人がどれだか営業成績がよくても、いつも高圧的で不機嫌な人とは「一緒に働きたい」と思えない。つまり、私が『1位思考』の6つの習慣の中で最も重視している「全体最適」にならない。

　そういう人は、たしかに個人単体では高い数字を出してくれるかもしれませんが、部署全体を巻き込んで動くのは苦手なので、部署の達成率は低くなってしまうのです。

──具体的には、どんな「態度」が望ましくないと思いますか？

猿渡：「組織のパフォーマンスを下げる態度」の例を挙げてみましょう。

・ミスが起きたときに、すぐ他人やまわりの環境のせいにする「他責思考」の人
・人の悪口ばかり言って足を引っ張り、チームの空気を悪くする人
・自分を客観視できず、「自分のほうががんばっている」とすぐにマウントしたがる人

　ずっとこういった「態度」の人は、結果的に目標数字を達成できなくなる。

　もちろん、「態度」がよければ必ず成果を出せるとは限りませんが、少なくとも態度が悪い人は、中長期で高い成果を出せないと思います。

「能力」の前提となる「態度」がある

──外資系企業は、「能力重視」のイメージがありますが、そうとも限らないということですか。

猿渡：なかにはそういう企業もあるかもしれませんが、アンカー・ジャパンには「全体最適」の組織文化があり、それぞれのメンバーが「個人目標よりチーム目標、チーム目標より会社目標」を常に意識しています。

　昇格対象者を、チームメンバー以外の他部署社員が評価する「Peer Review（ピアレビュー）」という制度もあるため、「自分の目標さえ達成していればそれでいい」という態度では、どれだけ能力が高くても評価は上がらない仕組みになっています。

　もちろん、「能力」も非常に重要です。

　優秀で成果を出せる社員がいてくれているからこそ、組織も成長し続けられる。

　それは間違いのないこと。

　しかし、「能力」と「態度」は密接に紐づいていて、「能力」の前提となる「態度」があるはずだ、と私は考えています。

──「態度」は直してもらうのが難しいですよね。
　不機嫌な態度でまわりをコントロールしようとする人が、そのクセを直すにはかなり時間がかかります。

猿渡：そうですね。「態度」を矯正するのは難しいです。

　それと比較すると、「能力」は本人の努力次第で改善の余地があります。

　自分をしっかり客観視できており、成長意欲が高いけれども、「仮説思考」が苦手で、成績が伸びない、という人はいるはず。

　そういう人は、人より昇進スピードは遅いかもしれませんが、正しい努力を続けていれば結果がついてくると思います。

　能力不足でも結果を出したいという強い思いがある人を育てる仕組みを、組織側も用意すべきです。

　アンカー・ジャパンでは、創業以来、その仕組みを少しずつ構築してきました。

「期待度」と「満足度」のギャップを調整せよ

──では、態度は問題がないが成果が出ない、という人は、どんなところから修正するといいでしょうか？

猿渡：まずは、「期待度」と「満足度」の調整を心がけるといいと思います。

「期待度」と「満足度」のギャップが、「評価」の上下に影響を与えます。

　たとえば、毎回遅刻してくる人が、時間どおりにくるとすごいと思ってしまう一方、毎回時間どおりにくる人が1回でも遅刻すると不満に感じます。

──そうですね。「あの人はどうせこないだろう」と「期待度」がもともと低いから、遅刻してきてもガッカリしない。

猿渡：評価上位者は、その「期待度」と「満足度」の調整がうまいのです。

　会社が自分に何を期待しているのか。どのレベルの仕事を求めているのか。

　期待度が3としたら、満足度は3で期待どおりか？ それとも、現状の仕事ぶりだと満足度2か？ と、会社側から求められていることを客観的に分析する。

　高い満足度の仕事ができなさそうなら、事前に期待度を下げておくなどのコミュニケーションも時には必要です。

　もし、「がんばっているのに評価されない」という悩みがあるなら、それは、会社が「やってほしい」と思うことよりも、自分が「やりたいこと」を優先してしまっているからかもしれません。

──「期待度」と「満足度」に関しては、『1位思考』でも深く掘り下げられていました。

猿渡：はい。もちろん、組織も「期待度」と「満足度」のギャップが大きくなりすぎないよう、人事評価制度を整えるべきだと思います。

　なかなか難しいかもしれませんが、上長は部下が背伸びして届くくらいのところに期待度を設置してあげられるといいですね。

　ちなみに、アンカー・ジャパンではメンバーの声も集約するため、「期待度」と「満足度」を数値化する「従業員サーベイ」を定期的に行っています。

──組織が従業員を評価するだけでなく、従業員も組織を評価すると。

猿渡：「従業員サーベイ」により、上司の意思決定スピードなのか、魅力的な人材に囲まれて働くことなのか、従業員が会社に何を求めているのか、そしてその期待度をどの程度クリアできているのか、一目瞭然になります。

　ありがたいことに、期待度も満足度も高いのが当社の強みですが、今後もこのデータをもとに、「期待度は高いが満足度が低い項目」を重点的に改善するなど、早めに対応していきたいと思っています。

（本稿は『１位思考』に掲載されたものをベースに、本には掲載できなかったノウハウを著者インタビューをもとに再構成したものです）