曖昧な上司の「頭の中」を会話で言語化していく
――なるほど。本のなかには、下図のようなマトリックスをもとに、「フェアウェイ」と「OBゾーン」を塗り分けていくプロセスが書いてあって、すごくわかりやすかったです。
石川 言語化できない相手には、このようなマトリックスを実際に見せながら質問をしていったほうが、「フェアウエイ」と「OBゾーン」のイメージを共有しやすくなります。ちなみに、図のなかの「ラフ」というのは、「OB」ではないが、上司にとって「積極的に進めたい事業ではないゾーン」のこと。私もよくホワイトボードにマトリックスを描いて、それを見ながら話を整理しますね。
ただし、このようなプロセスが成立するためには、条件があります。上の人も下の人も両方が努力して会話するという姿勢です。お互いにこの姿勢がなければ、このプロセスはうまくいきません。
逆に、このような会話さえできれば、「それってつまりどういうことですか？」「今の説明で理解できた？」といったやりとりの中で、曖昧だったイメージはだんだん言語化されていきます。
特に注意すべきなのは、上の人でしょうね。部下からあれこれ質問をされて、うまく答えられない自分を見せたくないからか、「そんなことは自分で考えなさい」などと言ってしまう人もいます。そこまではっきりと口にしなくても、不機嫌な表情をするだけで、部下は萎縮して会話が成立しないでしょう。十分に注意したいところですね。
「壁打ち」のコミュニケーションが定着している組織は強い
――上下関係の会話を増やすためには、部下が安心して自由に発言できる場をあえてつくることも大事ですね。
石川 前にも話したリクルートの「壁打ち」のコミュニケーションがまさにそうで、壁打ちが頻繁に行われている会社はやはり会話が多いですね。でも残念なことに、会議で部長や役員が何かひとこと発言すると場が静まり返って、そこで議論がストップする企業も少なくありません。私は長年、新規事業のコンサルティングをしているので、そういう空気は会議に出ると一瞬でわかります。
若い人から活発に意見が出る会社もありますが、そういう会社の上司たちはみな、「部下ともフラットに会話する努力」をしています。よく「会議で意見を言わない者は去れ」などという発言をする上司がいますが、私は逆だと思います。その上司が「部下ともフラットに会話する努力」ができていないから、若い人が押し黙るんです。そこに、「意見を言わない者は去れ」などと追い討ちをかけても会議が活性化することはないでしょう。
無駄話や雑談でも言語化力は高まる
――たしかに、そうですね。会社組織は指揮命令系統で成り立っているとも言えますが、その前提としてフラットに「会話」ができる環境がなければ、いい仕事はできないですよね。
石川 そこが重要だと思いますし、そういう環境をつくることこそが、マネージャーにとって重要なディープ・スキルだと思いますね。
やっぱりたくさん話して、コミュニケーションの量を増やさなければ、いいチームは生まれないし、いい仕事、いい事業は成立しませんよ。ところが、最近はコミュニケーションが減る傾向がありますから、要注意ですね。
その典型が、リモート会議。パソコンの画面越しだといきなり本題に入ることが多くて、雑談ができないケースが増えている印象があります。私もZOOMで打ち合わせすると、「では早速、○○の案件についてですが…」といきなり切り出されると、「え？ 何かひと言でも軽く話してから本題に入りません？」と思ってしまいます。
――おっしゃる通りですね。
石川 まぁ、これはリアルな職場でも一緒ですね。みんなパソコンに向かって作業していると話しかけづらいですもんね。それでも、たとえば技術系の人が見本市に行ってきたら、「この前行った見本市で、こんな新しい技術の話を聞いてきたんですよ」と、同じ技術系の人に言えば会話が生まれます。
営業担当だったら、「お客さんからこんな業界情報を教えてもらったんですけど」と先輩に話せば、「その件だったら、僕のお客さんからこういう話も聞いた」と情報交換ができます。共通の話題から入れば、雑談でも会話が続くのです。
その点で言うと、新しいビジネスがうまくいかない会社ほど、業務効率ばかり重視して無駄話をしていないんですね。でもビジネスのアイデアって、１人で机の上で考えて捻り出したものより、人との会話から生まれたもののほうが面白いケースが多いんです。
地域再生の仕掛け人と言われている剱持勝さんも、「１人の天才によるビッグアイデアより、10人で試行錯誤したアイデアのほうが成功確率は高い」とおっしゃっていて、「ああ、いい言葉だな」と思いました。それくらいビジネスの現場では、言いたいことを言い合える会話が不可欠なのです。これを実現するディープ・スキルを磨きたいものです。
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【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
