【あなたはどっち？】「追い風に乗れる人」と「逆風にさらされる人」の決定的な“微差”とは？

いま話題の「ディープ・スキル」とは何か？ ビジネスパーソンは、人と組織を動かすことができなければ、仕事を成し遂げることができません。そのためには、「上司は保身をはかる」「部署間対立は避けられない」「権力がなければ変革はできない」といった、身も蓋もない現実（人間心理・組織力学）に対する深い洞察に基づいた、「ヒューマン・スキル」＝「ディープ・スキル」が不可欠。本連載では、4000人超のリーダーをサポートしてきたコンサルタントである石川明さんが、現場で学んできた「ディープ・スキル」を解説します。
今回は、社内の「風向き」を的確に読み取り、その風に逆らわずに「仕事」を進めるために必須のディープ・スキルを紹介。社内には、いつも社内で抵抗に遭って疲れ果てている人もいれば、なぜかスルッと話を通して、さっさと「結果」を出してしまう人がいます。その違いを生み出す決定的な”微差”とは何か？ 詳しく解説します。（本連載は『Deep Skill　ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集してお届けします）。

「逆風」に遭えばプロジェクトは頓挫する

「優れた企画者」とは、「優れたアイデアを考え出す人」ではありません。

「優れたアイデアを考え出す」とともに、そのアイデアを社内で具体化し、成功させるまでの実行プロセスの「設計図」を画（えが）き出せる人こそが、「優れた企画者」なのです（「企画」とは「企（くわだ）て」を「画（えが）く」という意味。詳しくはこちらの記事を参照）。

　では、「企てる」うえで大切なことは何か？

　まず最初に意識すべきなのは、「風を読む」ことです。この意識をもつかどうか、その”微差”が決定的な違いを生み出します。

　組織の中には、常に「風」が吹いています。そして、時間の経過とともに、その「風向き」は大きく変わっていきます。

　あるときは、「コスト削減」の「風」が吹いていたかと思えば、気がつけば「グローバル化」の「風」が吹いている。「次世代の柱となる事業の創出」という「風」が吹いていたのに、数年後には「原点回帰！」という「風」が吹く。このように、事業環境の変化に応じて、あるいは社長交代などのイベントを経ることで、社内に吹く「風」はめまぐるしく変わっていくのです。

　この「風」に乗れるか否か──。

　これが、会社においてなんらかの「企て」を成し遂げるうえで、きわめて重要な分岐点になります。

「次世代の柱となる事業の創出」という「風」が吹いているときであれば、多額の投資を要する新規事業提案であっても、「追い風」を受けて軌道に乗せることができるかもしれません。しかし、「コスト削減」の「風」が吹いているときであれば、どんなに世の中のニーズを的確にとらえた提案であったとしても、強烈な「逆風」を受けて前に進めることは難しいでしょう。社内でしばしば誰かとぶつかったり、横槍が入ったりしている人は、全体状況を把握せずに「逆風」に突っ込んでいる可能性が高いのです。

「風向き」に逆らえば潰される

　会社の中で、ひとりの企画者など吹けば飛ぶような存在です。

　そのような存在であることを自覚するならば、「風」に逆らうのではなく、「風」を利用することを考えるのは当然のこと。そして、そのためには、社内の「風向きを読む」ことが欠かせないのです。

「風見鶏になれ」というわけではありません。「風見鶏」とは、本来、「鶏をかたどった風向計」のことですが、そこから派生して「定見をもたず、周囲の状況を眺めて、都合のよい側にばかりつく人のこと」という意味ももつ言葉。そうではなく、組織の中に「風見鶏」を立てて、その動きを見ながら「企て」をしなければならないということです。

　帆船の船乗りと同じです。

　帆船は、向かい風に対して帆の向きを工夫することで前に進みます。帆船の航行において「風を読む」ことはきわめて重要なスキルであり、優秀な船乗りは「風向計」の動きを睨みながら、帆船を「目的」に導くべく舵を切っていたはずです。会社の中で「目的」を達成するためにも、それと同じ能力が求められるということです。

組織の方向性を決めるのは「権力」である

　では、どうやって「風向きを読む」のか？

　最も重要なのは、「風上」で何が起きているかを知ることです。組織の方向性を決めているのは「権力」。つまり、社長をトップとする上層部こそが「風上」であり、そこで、どのような議論がされ、どのような動きがあるかを察知するべく、広く高くアンテナを立てておくのです。

　例えば、社長交代時の所信表明や、期初に行われる社長のスピーチなどの内容を把握するのは必須（もちろん、各種IRや株主総会の資料、経営計画書なども必読です）。社内の最高権力者が、どっちの方向に「風」を吹かせるかを宣言するわけですから、これを押さえておくべきなのは当然のことでしょう。

　私は長く、社会人向けのビジネススクールで教員をしていますが、年度末提出のレポートを指導する際には、生徒のみなさんに「年頭に社長さんはどんな話をされました？」と訊くようにしています。生徒さんに、ビジネススクールで検討した新規事業案を、会社に戻って本気で起案してもらうためには、「社内の風」を強く意識させる必要があるからです。

　また、会社における最高意思決定機関である「経営会議」で、どのような議論が交わされているかを知ることも重要です。

　もちろん、現場のマネージャーが、経営会議に参加する機会はそうそうあるものではありません。しかし、もし会議の参加者に知り合いがいれば、どんな議題が出ているのか聞いてみると、中身までは教えてくれなくても話題くらいは教えてくれるものです。それだけでも「風向き」が見えてくるはずです。

社長の意識はどこを向いているか？

　あるいは、自分が起案したプロジェクトが経営会議の議案にあがるときなどであれば、「私が説明しましょうか？」と部長に提案すれば、認められることも多いはずです。

　そのような、チャンスを逃す手はありません。会社の意思決定の生々しい現場に身を置くことで、「風向き」がどのように決まるのかを体感することには、非常に大きな意味があるからです。

　経営会議で「観察すべきポイント」は主に3つあります。

　まず第1に、「社長の意識がどこを向いているか」です。

　すでに述べたように、年度はじめのスピーチや、経営計画書などから社長が目指している「方向性」を把握することは必須ですが、経営会議の場における社長の振る舞いを間近に観察することで得られる情報量は桁違いです。

　経営会議にはさまざまな議案がかかりますが、社長が重要視している事業と、それ以外の事業では、その反応にこもる熱量が違います。あるいは、期待をかけている部門と、そうではない部門に対する接し方にも違いがあるかもしれません。

　その表情の変化、その一挙手一投足に目を凝らすことで、スピーチだけではつかみ切れない、社長の生々しい本心が透けて見えてくるはずです。そして、「この会社がどこに向かおうとしているのか？」がなんとなく見えてくるのです。

社内の「パワーバランス」を観察する

　第2に、「上層部の性分」です。

　当然のことですが、上層部にもさまざまな人がいます。新しいチャレンジに対して積極的なタイプもいれば、保守的でリスクを取ることに慎重なタイプもいます。あるいは、トップダウンを好むアイデアマンもいれば、若手や現場からの意見を尊重するタイプもいるでしょう。

　会議における発言から、こうした性分を読み取ることができれば、新規事業を提案するときに、「誰を最初に味方につけるべきか」「誰に対して特に慎重に根回しすべきか」といったことがリアルにイメージすることができるようになります。

　第3に、「上層部のパワーバランス」です。

　影響力のある役員が発言をすると、その場に緊張感が生じ、社長を含めた全員がその話に聞き入りますが、そうではない役員が発言すると、場の空気は弛緩し、場合によっては私語をするような人もいます。あるいは、関係性のいい役員同士は和やかに話しますが、そうではない場合には、刺々しい雰囲気になることもあります。

　このような観点で経営会議を観察すると、影響力のある役員の「指向性」や「主張」が感じ取れるとともに、パワーバランスのありようが浮かび上がってきます。

　もちろん、一度や二度、経営会議に参加したからといって、それらを正確に把握できるわけではありませんが、その後、さまざまな社内の動向と重ね合わせることで、会社の中でどのような力学が働いているかを、よりリアルに感じ取ることができるようになるはずです。

「価値ある情報」は、
“非公式ルート”からもたらされる

　また、社内のキーパーソンからの「情報」も重要です。

　直属の上司との会話から、「風上」の状況を知ることができるのは当然のことですが、それだけでは十分ではありません。自部署から見える景色を見ているだけでは、一面的な理解にとどまる恐れがあるからです。

　そこで重要になるのが、他部門のキーパーソン（部門長の信頼を得ているマネージャーなど）との信頼関係です。他部門のキーパーソンとの会話を通じてもたらされる「情報」を掛け合わせることで、立体的に「風上」の状況を把握することができるのです。

　もちろん、探りを入れるような聞き方をしてはいけません。

　それでは品性が疑われますし、警戒心も抱かれてしまうからです。

　それよりもおすすめなのは、温めている「事業アイデア」について意見を求めることです。「こんなことができたら面白いと思っているのですが、どう思いますか？」「何かアドバイスをお願いできませんか？」などと聞いたら、アイデアそのものに対する意見だけではなく、起案したときの社内の反応についても言及してくれることが多いからです。

　例えば、「A取締役が来年、◯◯部の担当になって、事業改革をやるらしいよ。そこで彼が何を仕掛けるかを見てから、動いたほうがいいんじゃない？ 彼がやろうとしていることと、君の事業アイデアがなんとなくかぶりそうな気がするんだ」などといったアドバイスをしてくれるのです。

　こうした「情報」を、多方面から集めることができれば、その事業アイデアを起案したときに、どんな「風」が吹くかをかなりリアルにイメージすることができます。

　そのときはじめて、「いつ起案するべきか？」「どのような打ち出し方をするべきか？」「誰を巻き込むべきか？」「どのような段取りで起案すべきか？」といった現実的な「企て」を考えることができるようになるのです。

　一方、こうした「情報」をもたらしてくれる人的ネットワークをもたずに、たったひとりでいくら優れた起案書を書き上げたとしても、社内の「風」を読むことができずに、逆風の中に突っ込んでいった挙句、叩き潰される結果を招くのです。

　つまり、正確に「風」を読み、「企て」を着実に進めるために最も大切なのは、社内に張り巡らせたキーパーソンとの信頼関係だということです。

　重要な情報は、人的ネットワークを通じて非公式な形でもたらされます。そして、そのようなネットワークを築き上げるためには、日々コツコツと、何年もかけて、多くのキーパーソンとの信頼関係をつくっていくほかありません。こればかりは、一朝一夕につくれるようなものではありません。その地道な努力を延々と続けることこそが、「企て」を成功させるために欠かせない「ディープ・スキル」なのです。

（本記事は『Deep Skill　ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集したものです）