ブリッジ型は、発展すると他者のブリッジも束ねられるようになっていく。ビジネスは最終的にはチーム戦だ。だからこそ、自身が複数の専門スキルを持つブリッジ型でありながら、社内のH型人材やブリッジ型人材を束ね、社外の人材であればアライアンスを組み、（ときには採用もして）マネジメントできる人材はさらに希少価値が高くなる。
おそらく多くの読者が、CHROの例を「自分とはほど遠い人だ」と思われたことだろう。ただ、今ブリッジ型人材として活躍される数々の方々も、最初からそんな人材だったわけではまったくない。
むしろ、ご本人たちは「どこにでもいる普通の社会人だった」、それどころか「能力で言えば、新卒時はまわりにもっと優秀な人がたくさんいた」と口をそろえるのだ。ただ、時間が経つにつれて、経験や先を見据えた選択がグッドスパイラルをつくり、気づけば大きく差が広がっていたという。だからこそ、今だけでなく、先を見据えたキャリアの選択が重要だ。
どの類型から、どの順番で行くべきか
さて、それぞれの類型についてイメージをつかんでもらったところで、次はそのステップをどう歩んでいくかだ。よく疑問の声として上がるのは、「どの類型からどの順番で行くべきなのか」。そして「専門性をどこまで高めたら次に行くべきか」だ。順に論じていこう。
複数の専門領域を持つ人材の価値が高まると聞くと、すぐにいろんなものに手を出したくなるかもしれない。実際、希少性をつくるには、1つの「深さ」に加えて、複数の「掛け算」が有効だ。
ただし、注意すべきことがある。「1に満たないものを掛け算しても、逆に小さくなってしまう」点だ。1人前のスキルを仮に1とした場合、半人前の0.5に違う0.5を掛けると0.25にしかならない。たとえば、現場での接客・サービスを数カ月かじる程度に経験し、大きな成果は出さずに転職、次いで、営業職でルートセールスを経験したが、これも数カ月で転職……といったケースだ。このように、一定のレベルの価値発揮、言うなれば「1人前」になる前に、やたらに他の領域に手を出してしまうと、Tの深さが得られない。いや、そもそもIにもなれない。
やや極端な例を出したが、十分な深さに達せず他に目移りするケースはよくみられる。たとえば、1つの組織に3～5年在籍していたとしても、十分な成長機会を掴まず、結果的には0.5にすら達していないにもかかわらず、意思決定の強度も低いまま外に出てしまう。非常に残念なケースだ。つまり、時間は本質ではない。シンプルに、「一人前」になっていない状態で転職を繰り返してはいけないのだ。
もちろん、個々のケースはさまざまなので、短期の転職すべてを否定するわけではない（「すぐに辞めてはいけないのでしょうか」という相談もよく受ける。「一人前になる前は避けたほうがいい」が原則ではあるが、成長機会があまりにも得られにくい、働く環境が合わず心身に不調をきたすような場合は例外で、「辞めたほうがいい環境」もあることも知っておいてもらいたい）。
ただ、客観的には1年以内（特に半年以内）の転職を3回ほど繰り返すと、市場から「ネガティブジョブホッパーでは」と見られやすいのは事実だ。守破離の「守」すらできていない中で、「青い鳥」を探して繰り返し場所を移すと、不幸になるケースが多い。
ここでは、先ほど出した「一人前」という言葉の基準について考えよう。「市場価値」の章と連動するが、わかりやすい目安は、そのスキル単体を用いて、外部から継続的に一定の報酬を貰える（その打診がある）ようであれば、一人前といってよい。
とはいえ、職種のタイプによっては、「スキル単体で業務を切り出しづらい」などの理由でこの基準では考えづらいケースもあるだろう。その場合、これも外に問うのがいちばん早い。「エア転職」し、市場に自身をさらけ出し、どう認知されるかを確かめるのがもっとも有効だ。
さて、市場から認められるレベルで一定の能力の深さを得た後は、さらに縦に専門性を深めてI型を突き抜ける選択肢もあれば、横にT型、そしてH型に行く手もある。
私個人としては、I型の生き方を何ら否定するつもりはなく、むしろ尊いものだと率直に思う。しかし、あくまで一般論として、かつビジネスパーソンのキャリアという観点から語るならば（スポーツや芸能の世界はまた違ってくるだろう）、これからの時代、I型1本でいくリスクは非常に高くなる。
I型の1つの究極系と言われた弁護士や会計士ですら、もはや安泰ではない。私は、日本トップ規模のグローバル法律事務所の変革支援に携わったこともある。かつて弁護士は資格・規制産業でありその中に入るのは容易ではなかった。しかし、規制が緩和され大幅に参入、つまり弁護士数が増えた途端、かつては高年収で有名だった弁護士の給与は急激に二極化した。通常の法務レビューができる程度のスキルはもはや専門性とは呼べず、市場価値が下がってきたのだ。
『キャリアづくりの教科書』（NewsPicksパブリッシング）徳谷智史 著
一方、英語もできて、M＆Aや事業再編にも長けている、法務観点から企業経営を支援できるような「T型」「H型」の弁護士は、極めて高い年収を維持している。
I型を極めて突き抜ける方法もあるが、よくも悪くも、「特定領域のエキスパートプレイヤー」である以上、組織の方向性や上長・経営陣の意思決定などによる外部環境の変化に弱い、またその領域の市場ニーズそのものが縮小すると身動きがとりにくくなることだけは、念頭に置いておいてほしい。
まとめると、ステップとしては、まずIを深めつつ（実際は、同時に幅も広がっていくケースも多いが）、一人前、つまり「市場から価値を認められるレベル」になったら徐々にT型に移行しつつ、次第にH型に進んでいくのが王道だ。
