「売り上げを下げたほうが利益が出るなんて」「『無収入寿命』という概念に目からウロコ」「あっというまに利益が6000万円増えた」……。刊行後、読者となった経営者から続々とこうした声が寄せられた『売上最小化、利益最大化の法則』。著者の木下勝寿氏が経営する北の達人コーポレーションの「高利益率の経営」の秘密とは？（文／上阪徹、ダイヤモンド社書籍オンライン編集部）
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売上と利益をセットで管理する経営方式を
北の達人コーポレーションという会社をご存じだろうか？
Eコマースを中心に事業を展開し、高い利益率で株式市場からも評価されている企業だ。
代表の木下勝寿氏は1968年生まれ。リクルート勤務後、2000年に独立。2002年に北の達人コーポレーションの前身となる企業を立ち上げ、2012年に札幌証券取引所アンビシャス市場に上場。翌年から札証本則市場、東証二部、東証一部と史上初の4年連続上場を果たす。2019年には、木下氏が「市場が評価した経営者ランキング」第1位（東洋経済オンライン）にも選ばれた。
そんな木下氏の経営メソッドが詰まっている『売上最小化、利益最大化の法則』はロングセラーになり多くの読者から支持されている。いったい木下氏の経営のどこがすごいのだろうか？
大きな特色は、何より実践的であること。そして、既成概念を打ち砕かれるところだ。例えば、「売上を下げることで利益を増やす」という驚きべき経営手法がその1つだ。
だからこそ、売上だけを見ていては危険なのだ。売上と利益をセットで管理する経営方式を採用しなくてはならない。そして利益にしっかり目が向けば、利益を上げるために売上をあえて下げる、という発想もあり得るというのである。
売上が上がれば、単純に利益も上がるわけではない
利益を上げるには、売上を上げなければいけない。多くの経営者がそう考えているのではないか。もちろん、コストカットして利益を上げる方法はある。しかし、継続的に成長して利益を上げようとするなら当然、売上を上げることを考えると思うのだ。
木下氏はこのように言う。
経営者は自分の会社を大きく見せたい。大きく見えるポイントは売上と従業員数だ。
売上を上げることは悪いことではない。
売上が上がり、利益も上がれば問題ない。
しかし、売上が上がれば、単純に利益も上がるわけではない。（P.57）
そして売上にばかり意識が向いていると、利益の管理がおろそかになりかねない。いや、しっかり利益も見ている、という経営者もいるかもしれない。しかし、本当にそうなのか。木下氏は、こんな指摘をするのだ。
しかし、そもそも赤字の受注がなければどうなるか。
赤字の商品を扱わなければどうなるか。（P.57）
受注が増えているのに赤字になっている商品。もし、この商品を受注しなかったらどうなるか。受注をしないから売上は下がる。しかし、赤字がなくなることで、利益は増えるのだ。
木下氏がこの点を強調するのは、事業がネット通販だったことが大きいのかもしれない。事業をスタートさせた2000年頃は、ほとんどのネット通販が、売上が上がっても利益が出ていなかったのだという。利益は後からついてくる、と考えられていたのだ。
しかし、ネットビジネスはスピードが早い。赤字を出しながら市場シェアを獲得し、後で資金を回収するというビジネスモデルが通用しなかったのである。
だから、「マメに利益を回収する」という考えに至った。そして、売上を商品ごとに個別に見て、どの商品の売上がどれだけ利益に結びつくかを考えていた。商品ごとに原価、売れるまでの手間、経費が異なるからだ。
売上10倍は、リスク10倍を意味する
売上を上げたいという多くの経営者の意識に対し、木下氏は驚くべきことを記している。同じ利益なら売上は少ないほうがいい、というのだ。さらに、売上が少ないほうが経営は圧倒的に安定する、というのである。
同じ利益で、売上の違いがある2社があるとする。売上の大きい会社、売上の小さい会社。これを企業の安定性という視点で見れば、後者が圧勝するというのだ。
例えば、不景気やアクシデントで売上が両社ともに10％下がったとする。売上が大きい会社は、その売上を維持するだけの従業員が必要になる。大きな固定費によって、売上ダウンは赤字転落にもなりかねないのだ。
同じ利益なら、売上が少ないほうがリスク耐性が高いというのである。そして、売上の大きさは、リスクの大きさでもある、と。
そしてアクシデント量は利益ではなく売上に比例する。商品数、顧客数などが多いからだ。
売上10倍はリスク10倍を意味する。（P.65）
木下氏が経営において大事にしているのは、顧客満足度を高めること、だという。顧客に満足してもらえれば、永続的経営に近づける。
ここで、売上を上げたいという一心で顧客を増やすと、一人ひとりの顧客満足度を高める施策に力が注げなくなりかねない。
本業の販売活動から得た利益を表すのが「営業利益」だが、営業利益に対して原価や販管費がどれくらいかかっているかを見ることで、企業がどのくらい適切に投資しているかを判断できるという。
営業利益に対して原価や販管費が高い場合、無駄なコストを払っている可能性が高い。だから、管理が重要になるのだ。
木下氏は、会社の利益目標を設定したという。そして社員にも利益の意味を説いた。中途入社の社員には売上志向から利益志向に発想を転換してもらった。これが、会社を圧倒的な利益体質にしたのだ。
ブックライター
1966年兵庫県生まれ。89年早稲田大学商学部卒。ワールド、リクルート・グループなどを経て、94年よりフリーランスとして独立。書籍や雑誌、webメディアなどで幅広く執筆やインタビューを手がける。これまでの取材人数は3000人を超える。著者に代わって本を書くブックライティングは100冊以上。携わった書籍の累計売上は200万部を超える。著書に『彼らが成功する前に大切にしていたこと』（ダイヤモンド社）、『ブランディングという力 パナソニックななぜ認知度をV字回復できたのか』（プレジデント社）、『成功者3000人の言葉』（三笠書房＜知的生きかた文庫＞）ほか多数。またインタビュー集に、累計40万部を突破した『プロ論。』シリーズ（徳間書店）などがある。
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