「誰もが発言しやすい環境を整える」のがリーダーの役割である
荒川詔四（あらかわ・しょうし）世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元ＣＥＯ。1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人ＣＥＯとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人ＣＥＯとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。 その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社ＣＥＯに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ＲＯＡ6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。
そこで、私は、こう宣言しました。
ブリヂストンにおける英語は、仰々しく堅苦しい「オフィシャル・ランゲージ（公用語）」ではなく、ビジネスライクな「コモン・ランゲージ（共通語）」である「ナショナル・イングリッシュ」でいこう、と。
「ナショナル・イングリッシュ」とは、世界各国の社員たちが、自国で学んで身につけた“独自の英語”を指す私の造語です。英米人は、他の民族の英語を「ブロークン・イングリッシュ」とか「バッド・イングリッシュ」などと言うことがありますが、こちらからしたら米国人、英国人であってもそれぞれ地域差、個人差があり、「これでも英語か？」とボヤキたくなるほど非常に聞き取りづらい発音をする人物も多い。お互いさまなのです。
それに、今やビジネス界では、民族の数と同じくらいのさまざまな英語が使われているのが現実です。話している人数を勘定したら、どれが最もメジャーな英語かわからないほどです。その現実を踏まえれば、英米人の英語でなければならないという理屈にこだわる必要はないではありませんか。
だから、発音にクセがあっても、多少文法がでたらめでもかまわない。伝わりさえすればいい。ブリヂストンにおいては、「堂々とナショナル・イングリッシュを使うべきだ」と宣言したのです。「綺麗な英語を使わなければならない」という邪魔な意識を取り除いたわけです。
英語が母国語のアメリカ人の英語もイギリス人の英語もそれぞれ等しく「ナショナル・イングリッシュ」であり、「ワン・オブ・ゼム」だと位置づけたわけですが、これは、なかなか効果的でした。それまで、遠慮がちだった非ネイティブの社員たちが積極的に意見を言ってくれるようになったからです。そして、それまで以上に、各国のリーダーの考えをよく理解できるようになりました。これによって、ブリヂストンは真のグローバル企業へと一歩前進したと確信しています。
誰もが発言しやすい環境を整える──。
これは、リーダーが果たすべき重要な役割のひとつです。
そのためには、まず第一に「自分は答えを知らない」という謙虚さを堅持したうえで、相手の話を「傾聴」する姿勢を徹底すること。そして、一人ひとりのメンバーが、自らの意見を表明する邪魔をするものを、徹底的に取り除くことが大切です。これができたとき、優れたリーダーへと近づくことができるのです。
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【著者プロフィール】
荒川詔四（あらかわ・しょうし）
世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元CEO。
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。
タイ現地法人CEOとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。
その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。
2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。
