常に上へ上へと「攻めの接待」を心がける
荒川詔四（あらかわ・しょうし）世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元ＣＥＯ
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人ＣＥＯとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人ＣＥＯとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社ＣＥＯに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ＲＯＡ6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。
ここまで述べてきたことは、トップの接待に限った話ではありません。現場社員の接待も原理はまったく同じです。ただ、一点、注意を促しておきたいことがあります。それは、「攻めの接待」をしなさい、ということです。
見ていると、取引先の担当者を接待するケースが非常に多いのですが、これは「攻めの接待」とは言い難い。もちろん、いつもお世話になっている相手ですから、感謝の気持ちを伝えるために、たまにお酒を酌み交わすことは必要ですが、その人ばかりをいつまでも接待し続けるのでは発展性がありません。
本当に接待しなければいけないのは、窓口となっている人の「上役」。権限が上の人にどんどん会って、「特別な空間」を共有する仲間になっていくことが重要です。接待は「上へ上へ」と攻めることが鉄則なのです。
なぜなら、取引先の意思決定の中枢に食い込んでいくことこそが重要だからです。たとえば、取引先の担当者とは関係性がよくても、ライバル企業の担当者は上層部との関係性を構築しているかもしれません。だとすれば、もしかすると上層部からの指示で、自社の取引量を減らしてライバル企業の取引量を増やすかもしれません。このような事態を招かないためにも、取引先の担当者を大切にしつつ、どんどん「上へ上へ」とパイプをつくっていく努力が求められるのです。
ところが、これはなかなかしんどい仕事です。すでに信頼関係ができている人と会うのは楽ですが、自分より「格上の人物」と対面するのは非常にストレスを感じるからです。しかも接待は、通常、接待相手と地位が同格以上が”常識“であるわけですからなおさらです。しかし、そもそも接待とは、そういう人物との距離を縮めるために行うものであることを忘れてはいけません。「活動の力」を信じてチャレンジすることです。
こう言ってもいいでしょう。「自分の居心地の悪い接待こそ、効果的な接待」である、と。仲良くしている取引先の担当者と気楽な接待をするのは居心地がいいですが、格上を相手にすれば緊張を強いられますから、終わったらヘトヘトになる。しかし、そのころ、相手は心地よい気持ちで帰り路を歩いている。それでこそ接待です。
接待は常に「相手」のためにあるもの。決して「自分」のためにあるわけではありません。そして、「活動の力」を使って、常に上へ上へと「攻めの接待」を心がける。そのために必要な接待費=投資は惜しまない。そんな社員が多くいる会社は、必ず強くなっていくと思います。
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【著者プロフィール】
荒川詔四（あらかわ・しょうし）
世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元CEO。
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。
タイ現地法人CEOとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。
その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。
2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。
