追い詰められるから「妙案」が浮かぶ
ライアン・ゴールドスティンクイン・エマニュエル・アークハート・サリバン外国法事務弁護士事務所東京オフィス代表。カリフォルニア州弁護士
1971年シカゴ生まれ。1910年代に祖父がアメリカに移住した、ポーランドにルーツをもつユダヤ系移民。ダートマス大学在学中に日本に関心をもち、金沢にホームステイ。日本に惚れ込む。1993～95年、早稲田大学大学院に留学。98年、ハーバード法科大学院修了。ハーバードの成績トップ5％が選ばれる連邦判事補佐職「クラークシップ」に従事する。99年、アメリカの法律専門誌で「世界で最も恐れられる法律事務所」に選出された、クイン・エマニュエル・アークハート・サリバン法律事務所（現）に入所。2005年に同事務所パートナーに就任。カリフォルニア州の40歳以下の優秀な弁護士に贈られる「Top20under40」を35歳で受賞する。専門は国際的ビジネス・知財訴訟、国際仲裁。「日本の味方になりたい」という願いを叶えるために、日米を行き来しながら一社ずつ日本企業のクライアントを増やし、2007年に東京オフィスの開設を実現。2010年に日本に常駐するとともに東京オフィス代表に就任した。これまで、NTTドコモ、三菱電機、東レ、丸紅、NEC、セイコーエプソン、リコー、キヤノン、ニコン、円谷プロなど、主に日本企業の代理人として活躍するほか、アップルvsサムスン訴訟など国際的に注目を集める訴訟を数多く担当。また、東京大学大学院法学政治学研究科・法学部非常勤講師、早稲田大学大学院、慶應義塾大学法科大学院、成蹊大学法科大学院、同志社大学法学部の客員講師などを歴任。日本経済新聞の「今年活躍した弁護士（2013年）」に選ばれたほか、CNNサタデーナイトのレギュラーコメンテーターも務めた。
たとえば、こんな経験がある。
私のクライアントが、契約違反で取引先から損害賠償を請求されたときのことだ。こちらとしても、契約違反についてはある程度認めて賠償する意思も見せた。しかし、こちらとして払うべきと考える賠償額と、相手の請求額とはかなりの落差があった。キャッシュフローの関係から、私たちに支払うことができる限度額があったため、この一線は、どうしても譲れなかったのだ。
お互いに「譲歩カード」を切り合いながら、賠償額の折衝が続いたが、ついに壁にぶつかった。こちらが、「交渉決裂ライン」ぎりぎりの譲歩を示したところ、相手がその金額を蹴ったのだ。このままでは、相手は訴訟に打って出ざるをえないが、訴訟となれば、こちらとしても取引停止の対応を取らざるをえない。それは、相手にとっても大きな痛手となる。まさに、お互いに一歩も動けない局面を迎えたのだ。
どこかに突破口はないか？
私たちは、追い詰められた状況のなかで必死で考えた。
そして、ある妙案を考え出した。賠償金は、私たちの「交渉決裂ライン」に沿った金額にしてもらう。そのかわりに、相手方に納めるある製品の販売価格を赤字ぎりぎりまで値下げする（数億円規模の値下げだ）。相手にすれば、値下げ分は賠償金の補填になるし、私たちは、キャッシュフローへの影響を小さくすることができる……と考えたわけだ。
この提案に、相手は一瞬戸惑った。
何しろ、提示した賠償金額は、彼らの「交渉決裂ライン」をはるかに下回っていたのだから、その反応も当然だったろう。しかし、この提案を蹴れば、確実に交渉は決裂。訴訟になれば勝てるだろうが、取引停止という不利益を被る。であれば、この提案に乗っておいたほうが得だ……。そう考えたのだろう、最終的にはこの妥協案に乗ってくれたのだ。
こうして、私たちは、辛くも交渉決裂ぎりぎりの局面で合意に到達。平和的に問題を解決することができたのだ。
この交渉には2つのポイントがあったように思う。
第一に、交渉決裂ぎりぎりの“崖っぷち”に立たされたことだ。「火事場の馬鹿力」という言葉があるが、まさにそのとおりで、これまでとは全く違う発想をしなければ、問題解決ができない局面に立たされるからこそ「創造的な解決策」は生まれるのだ。
第二に、お互いに、強い「交渉決裂カード」を用意していたことだ。相手は訴訟を提起するつもりでいたし、私たちは取引停止というカードをもっていた。だから、どちらも安易に「交渉決裂カード」は切れない。だからこそ、相手も最終的には、私たちの示した提案に乗らざるをえなかったのだ。
私は、これまで何度も、このような経験をしてきた。
だからこそ、私は、あらかじめ「絶対に譲れない一線」を明確にして、それを死守するための作戦を綿密に詰めておくべきだと考えているのだ。
「交渉決裂ライン」が強固であるからこそ、お互いに“がっぷり四つ”で組み合うことができる。そして、お互いのパワーが拮抗し、交渉がぎりぎりの局面を迎えたときに、「創造的な解決策」が生まれる。お互いに納得できる合意に至る可能性が高まると思うのだ。
「お互いに損をした」と思うのが、よい交渉である
アメリカでは、よくこんなふうに言われる。
「お互いに『損をした』と思うのが、よい交渉だ」と。
これは、私の実感にも非常にフィットする。特に、交渉決裂ぎりぎりの局面で、「創造的な解決策」で合意に至ったときには、実は、「お互いに損をした」と思っているケースが大半だと思うのだ。
先ほどのケースがまさにそうだ。私たちは、「交渉決裂ライン」に設定していた損害賠償金を負担したうえに、ある製品の販売価格を大幅に値下げするほかなかった。そこで失う利益は、私たちにとっては「大損」でしかない。しかし、一方で、相手も「損」をしたと思ったはずだ。安価で製品を購入することはできるが、当初想定していた賠償金は大幅に減額となったからだ。
ただし、これは同時に“win-win”でもある。
私たちは「損」はするが、そもそもの目的だった「キャッシュフローへの影響を最小化すること」は達成することができた。相手も賠償金額では「損」をしたが、実質的には当初の目標金額を手にすることができた。「交渉とは自分の目的を達成するための手段である」という定義（連載第2回参照）から考えれば、それはお互いに「交渉に勝った」ということにほかならないのだ。
お互いに「損」することで、“win-win”を実現する。これこそが「創造的な解決策」の本質であり、そのために知恵を出し、汗をかくことが「真の交渉」と言ってもいいのだ。そして、そのような交渉ができる人物こそ、「交渉プロフッェショナル」と呼ぶにふさわしいのだろう。
