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スティーブ・ジョブズとグーグル元会長兼CEOのエリック・シュミットには「共通の師」がいて、さらにはグーグル共同創業者のラリー＆セルゲイ、フェイスブックCOOのシェリル・サンドバーグ、そのほかツイッターやヤフー、ユーチューブのCEOまでが同じ師に教えを請うていたというと、ウソのような話だと思われるのではないだろうか。
だが、それがまぎれもなく本当のことなのだ。その師の名は、ビル・キャンベル。アメフトのコーチ出身でありながら有能なプロ経営者であり、「ザ・コーチ」としてシリコンバレーで知らぬ者のない存在となった伝説的人物だ。
そのビルが亡くなったことをきっかけに、このままではその教えが永久に失われてしまうと危機意識を抱いたのが、15年以上にわたってビルに教えを受けてきたエリック・シュミットらグーグル出身のエグゼクティブたちだ。
シュミットらは、自分たちの体験に加え、ビルの薫陶を受けた100人近くもの人物に、ビルの「成功の教え」について取材を敢行、ついに完成したのが『1兆ドルコーチ──シリコンバレーのレジェンド ビル・キャンベルの成功の教え』（エリック・シュミット、ジョナサン・ローゼンバーグ、アラン・イーグル著、櫻井祐子訳）だ。
同書は、現役のグーグルCEO（スンダー・ピチャイ）とアップルCEO（ティム・クック）が並んで賛辞を寄せる異例の1冊となり、世界21か国での発売が決まっている。このたび日本版が刊行されたことを記念して、ビル・キャンベルやグーグルがどのように会議を行ってきたのかがわかる箇所を、同書から特別に公開したい。
資料を絶対に「先」に共有せよ
ビルが正式な取締役を務めていたのはアップルを含む数社だったが、そのほかにも多くの企業の取締役会に非公式に参加し、またクラリス、GO、インテュイットのCEOとして取締役会を運営した経験も豊富だった。彼は取締役たちと楽しむ術を心得ていたが、CEOが取締役たちと協力して取締役会を最大限に活用するための強力なノウハウも持っていた。
優秀で力のある取締役会は、会社にとってかけがえのない資産だが、無能な取締役会はただ時間を食うだけだ。取締役会をしっかり運営することはきわめて重要だ。また取締役会を運営するCEOでなくても、時間はないがエゴはありあまっている人たちと大きな会議を行うとき、ビルのやり方が大いに参考になる。
ビルの取締役会の運営原則は、次の気づきが大前提となっていた――CEOが取締役と取締役会を取り仕切るのであって、その逆ではない。取締役会が失敗するのは、CEOが自分の議題を持たないか、持っているのにそれに沿って会議を進めないときだ。
どんなときも、最初の議題は業務報告でなくてはならない。取締役会は会社の状態を把握している必要がある。財務と売上の報告、プロダクトの開発状況、業務状況（採用、コミュニケーション、マーケティング、サポートなどの業務）に関する指標などだ。
取締役会が委員会（監査、財務、報酬などを監督する委員会）を設置している場合は、（直接会うか電話やビデオ会議などで）事前に委員会を招集し、取締役会で最新状況を報告できるようにしておく。なにより、企業業績に関する率直でオープンで簡潔な対話を最優先する。
こうした報告については資料の大部分を、事前に取締役会のメンバーに送っておくといい。そうすれば取締役はそれらを検討し、最新情報を頭に入れた状態で会議に臨むことができる。取締役会でいきなり財務報告一式をスクリーンに延々と映し出せば、話題はそれに終始し、そもそも取締役会が注意を払う必要もない些末な問題を突っ込まれて、泥沼にはまりかねない。財務、業務情報はあらかじめ送付して、取締役たちが目を通し、質問を持って会議にやってくることを期待しよう。
「期待」するとは、口先だけでなく本気で期待するということだ。宿題をやらない者は取締役会に出る資格はない。
チェグのCEO、ダン・ローゼンスワイグによると、以前チェグの取締役に、毎回資料に目も通さずにやってきて、資料にあるはずの詳細を会議中にいちいち質問する者がいた。
あるときの会議で、ダンはその取締役がみんなの時間をムダにしていると、彼に嚙みついた。
その会議に出ていたビルは、そうかっかするな、あいつに資料一式を事前に送って、取締役会でどのページを取り上げるつもりか、会議までに何をしておくべきかをはっきり伝えておけばいいと諭した。
ダンはそうした。だが同じことだった。彼は準備もせずに参加し、もう知っていなくてはならないことを質問しまくって、大いに時間をムダにした。
すまん、私がまちがっていた、とビルは認めた。クビにしろ。
