優秀な人に入ってきてもらうためのポジションづくりを
意識的にやっている（平田）
田所雅之（たどころ・まさゆき）株式会社ユニコーンファーム 代表取締役社長
1978年生まれ。大学を卒業後、外資系のコンサルティングファームに入社し、経営戦略コンサルティングなどに従事。独立後は、日本で企業向け研修会社と経営コンサルティング会社、エドテック(教育技術)のスタートアップの3社、米国でECプラットフォームのスタートアップを起業し、シリコンバレーで活動する。日本に帰国後、米国シリコンバレーのベンチャーキャピタルのベンチャーパートナーを務めた。日本とシリコンバレーのスタートアップ数社の戦略アドバイザーやボードメンバーを務めながら、事業創造会社ブルー・マーリン・パートナーズのCSO(最高戦略責任者)、ウェブマーケティング会社ベーシックのCSOも務める。2017年、スタートアップの支援会社ユニコーンファームを設立、代表取締役社長に就任。著書に『起業の科学』(日経BP)、『御社の新規 事業はなぜ失敗するのか?』(光文社新書)がある。
田所 今みたいな、ちょっと事業の側面で、どっちかっていうと人を採用してリテンションする側面みたいな、経営者としてマインドシェアがあるじゃないですか。その辺って従業員が700人ぐらいになって、やっぱりキャパシティが増えてきた感じですか。徐々に増えてきた感じですか。二人とも。そういうふうに、いかにして優秀な人材をリテンションして、事業のエンジンはそこじゃないですか。その部分、自分でトップラインをつくっていた時代はそれでいいと思うんですけど、やっぱりそっちのほうに徐々にシフトしてきたっていう感じですか？
十河 そうですね。やっぱり優秀な人が集まれば集まるほど、容易に事業はつくれます。結局、エンジニアしかり、営業しかり、若いメンバーしかりだと思うんですけど、そこって、事業を進めていく中で本当に肝だと思うんですよね。なので、優秀な人が入ってくる仕組み、かつ優秀な人が思い切り働ける仕組み、輝ける仕組みを、常に改善していって、強い組織にしていきたいなと思っていますね。
平田 うちは、人材の生産性に関する2対6対2の法則はやはりあるなと考えてまして、まだまだ不完全過ぎるのですが、人事評価や福利厚生の制度を検討するにあたり、上位2割の意見はかなりヒアリングします。やはり、我々の事業ドメインで世界1位を取るためには、少なくともそのスキルと気概を持った人が集まり、その方々が充実して働ける環境が必要であると思っているので。あとは、優秀な人が入ってきてもらうためのポジションづくりみたいなのを、すごい組織的に意識していますね。
田所 どういうことですか？
平田 事業部制をあえてとってみて、今まで機能別の組織だったのに事業部制にして、マトリックス制にすると責任者が増えるみたいなところで、機能別にするとどうしてもマーケティング責任者、セールス責任者、インサイド責任者、カスタマーサクセス責任者4人ぐらいいるじゃないですか。それを事業部制にして、機能別を入れると、指数関数的に増えていくので。やっぱり、それなりに実力ある人って自分に責任を持たせてくれ、みたいなことをよく言うので、責任者をどうやったら増やせるのか。顧客向き合いで、みたいな感じはすごい話しますね。社内的な狙いと顧客への価値のデリバリーで毎回すごく苦戦するんですけどね……。
田所 その辺で何か十河さん、仕組み的にオーナーシップを持たせているとか、そういうのってされてますか？
十河 そうですね。うちも同じような感じで、13の国と地域に展開しているので、事業部ごと、リージョナルごとの責任者がいてマネジャーも多いんですよね。例えばタイでいうと、インフルエンサーの事業部、広告営業の事業部、HRの事業部、クリエイターのマネジメントの事業部などいろいろあって、事業部ごとにPL責任を持たせて、当事者意識を持ってもらうと。雇用もそこの数字ありきでちゃんとやって欲しいと伝えています。要は生産性、事業部の営業利益が見られるので、バックオフィスの販管費とかの負担割合も考慮して、事業部ごとの生産性とかをちゃんと意識した上で、雇用するのかしないのか決めてもらうようにしています。
田所 そうですね。
十河 採用計画もちゃんとそれに応じて出してもらう。そうしていかないと、無駄に人だけ増えてしまって生産性は全然上がってない。そういう仕組みを入れることで、やっぱり生産性も、当事者意識も上がるし、彼らのマネジャー・事業部長としての能力も上がっていくので、そういったところは今、力を入れてやっていますね。展開国がまた増えているので、とても管理が大変ですけど。営業企画とかファイナンス、アカウンティングチームが頑張ってくれて、数字をまとめてもらって、今やっているという感じですね。
