プレゼン資料にコーポレートカラーを使うのは正しいのか? 欧文(英語)を交えるべきか? 必勝プレゼンの3ステップ「情熱を持つ」「ピラミッド型で話す」「階段状で話す」に関連して寄せられた参加者のみなさんからの質問に答えていきます。
本記事は、『SHIFT イノベーションの作法』発売1周年を記念して開催した、著者でありビジネスデザイナーの濱口秀司さんに「プレゼンの極意」を聞くセミナー内容のダイジェストです。USBメモリやマイナスイオンドライヤーなど数々のイノベーションを実現してきた濱口さんは、新しいアイデアを実現する過程で、それに反対だったり懐疑的だったりする社内の人たちをどのように納得・共感させているのか? 『SHIFT イノベーションの作法』中でも「不確実性の中で意思決定を下すには インターナルマーケティングのアプローチ」内で語られた「合意を取り付けるプレゼンテーション手法」についてさらに深掘りして聞きました。(編集協力:岡田菜子)

テンプレート化は失敗の始まり

――日本語の構成として、はじめに結論を言うと相手に分かりづらいと教わったことがありますが、それは間違っているのでしょうか。それとも経営者とそれ以外とで、組み立て方を変えたほうがいいのでしょうか。

濱口秀司(はまぐち・ひでし)
京都大学工学部卒業後、松下電工(現パナソニック)に入社。R&Dおよび研究企画に従事後、全社戦略投資案件の意思決定分析を担当。1993年、日本初企業内イントラネットを高須賀宣氏(サイボウズ創業者)とともに考案・構築。1998年から米国のデザイン会社、Zibaに参画。1999年、世界初のUSBフラッシュメモリのコンセプトをつくり、その後数々のイノベーションをリード。パナソニック電工米国研究所上席副社長、米国ソフトウェアベンチャーCOOを経て、2009年に戦略ディレクターとしてZibaに再び参画。現在はZibaのエグゼクティブフェローを務めながら自身の実験会社「monogoto」を立ち上げ、ビジネスデザイン分野にフォーカスした活動を行っている。B2CからB2Bの幅広い商品・サービスの企画、製品開発、R&D戦略、価格戦略を含むマーケティング、工場の生産性向上、財務面も含めた事業・経営戦略に及ぶまで包括的な事業活動のコンサルティングを手掛ける。ドイツRedDotデザイン賞審査員。米国ポートランドとロサンゼルス在住。

今回は経営者へのプレゼンについて話していますが、前半に結論を言うべきという点は通常の会話でも同じです。相手が経営者でなくても、結論から言ったほうがいいです。

頂点があって、次のロジックがあって……極端に言えば、変な台形型の論法よりも、「結論+ロジック」の組み合わせが三段ぐらいのみの土台がない三角みたいなプレゼンのほうが通じやすいかもしれません。

参考までにですが、マッキンゼーの教育担当だったバーバラ・ミント著『考える技術・書く技術』(1999年・ダイヤモンド社)の原題は『The Pyramid Principle』というんですよね。論理構想やプレゼンテーションは三角形のピラミッド型に組んだほうがいい、とそこでも論じられています。

――ゴールデンサークル理論のWhy・How・Whatの組み立て方は、ピラミッド型構造と関係があると思ってよいのでしょうか?

Why・How・Whatの順番で話したこともありますけれど、相手によって変えています。もちろん物事を考えるときにはWhyから考えることもあると思いますし、「なぜそれをしないといけないか」から始めることは悪くはないと思うのですけれど、テンプレート化して全てに適用するのは危険だと思っています。

短気で具体論がめちゃくちゃ好きな意思決定者に対して、そもそもですね……というWhyから喋り始めたらウザいって思われるリスクもあるし、しかし相手によってはWhyから求める人もいる。仕事を一緒にしていれば分かるので、そこは見極めないといけません。

基本ルールを念頭に、相手のことを考えながら毎回違うプレゼンを作ることは、プレゼン能力の向上につながります。ランダムに作るのではなく、基本ルールに従ってプレゼンを10回考えると、頭の中のトレーニングになります。プレゼンの論理構成自体をWhy・How・Whatのようなテンプレートを決めてしまうと、思考停止になりかねません。思考停止でプレゼンを10回作るのと、型式はないけれど大枠であるルールを使ってカスタマイズしたプレゼンを10回作った人とでは、ものすごく大きな差がついてきます。

相手が偉い人でも「褒めてつかわす」ことは可能か?

――役員から途中で質問きたときに、それを後回しにするのはなかなかやり辛いのですが、状況と役員の個性によってやり方は変えるのでしょうか?

それは変えなくても大丈夫です。相手が偉い人であっても最初に「素晴らしい質問です」と褒めてつかわして(笑)、「僕はいま、その答えが分からないです」と正直に言えばいい。ここで嘘はつかなくていいです。

ただし、仮に階段ルールを無視したために相手が「よくわからない」と思っているのだとすれば、「それはグッドクエスチョンですね」と言ったら感情を害します。先ほどのルールさえ守れていれば、お伝えしたさばき方で問題ないと思います。

――「結論がはっきりしているし、このプレゼンには自信がある」と思えるためにはどうしたらいいですか?

結論がいいアイデアになっていないといけないのは大前提です。

もっと本質的なことを言えば、プレゼンは自分の結論を作るためにもあります。答えがないときに、まずプレゼンを作り始めるのもいいと思うんです。

今日お話ししてきたルールに従うと、三角形で論理構成しようとするとき「自分の結論はなんだったっけ?」と頂点を考え始めることになります。台形型で作ろうとすると答えが出ないので意味はありませんが、三角形にしようとすれば結論とそれをサポートする理由をつくろうとします。さらに、それをハンドシェイキング・プロセスを入れた階段状で組み上げてくると、そこにきちんとしたストーリーと筋道がでてきて、いい中身になってくる。これは、いい中身だったら、そういう風に説明できる、というわけではないんです。いい中身でも、そのプレゼンフォーマットに当てはまらなくて失敗することはあります。

ご紹介したプレゼンのルールに当てはめると、思考プロセスが整理されます。プロジェクトの最中でも、困ったときはプレゼンを作り始めればいいんですよ。僕はチームメンバーを引っ張るときもこの手法を多用していて、プロジェクトの初日から「プレゼンテーションを作ろうぜ」と言っています。階段構造までいくと説得の目的が必要なのでそこまではやらないですが、結論のページや表紙は初日でも書ける。プレゼンを作ろうとすると何が結論かを考え続けたり、抜け・漏れが分かったりする。

話をまとめると、プレゼンの目的には「相手を説得する」ことと「自分の頭を整理したり、いいアイデアを作っていく」ことの2つがあります。プレゼン作りの過程で論理構造が甘いところが見えたり、こんな答えがあったんだとひらめいたり、答えがもっと磨かれていったり、新しい発見があります。20~30%程度の考えが固まった段階なら、1回プレゼンを作り始めたほうがいいです。下手なブレストをやるよりロジックが強固になるし、新しいアイデアも出てきます。プレゼンについて、そういう使い方をするのもいいと思いますよ。

パワポによるプレゼンが最強

――「自分の結論は持ちながら、相手のニーズを把握するためにやっていることはありますか?」「今日まさに社長にプレゼンしたけれど、自分の結論が社長の持っている結論と違っていた。そういう場合もプレゼンをするべきでしょうか?」といった質問がきていますが、プレゼンするうえで相手のニーズはどのぐらい考慮されますか。

相手のニーズをプレゼンの場で探ったりはしませんが、アイデアなり戦略なりを説明するという大きなところからはズレないと思います。ただ相手がもっと細かい情報が欲しいと思っていたとか、社長が持っている結論と違っていた、などの違いが生まれることはあります。

関連して重要なことが2点あります。

まず1つめに、期待値コントロールはすごく重要です。今日のプレゼンのゴールは何かを言うこと。やるかやらないか意思決定してくださいとか、3つ方向性あるので選んでくださいとか、意見くださいとか、一番にやって欲しいことを言う。社長が「そこは違う、市場分析の結論が先だろう」と言っても、「すみません。今日用意して説明したいのはここなので、そこは次回に持ってきます」と言えばいいので。プレゼンの中に期待値コントロールは入れておいたほうがいいです。そういうときも結論をいきなり言ってはダメですよ、やっぱりハンドシェイキング・プロセスから入って、今日何して欲しいかを言って、できるだけ早く階段を登りながら結論を言います。

僕は今100%成功するプレゼンの話をしていますが、なかでもパワーポイントで作るプレゼンは最強です。きちんと設計すれば、自分が思った通りに話すことができて、自分のアイデアを相手にインストールすることができます。そこには先ほど述べた、階段とピラミッドのルールがあります。

スライド(資料)にもルールがあります。米粒に書いたお経のような情報過多のスライドは、相手の視線をコントロールできなくなるのでやめたほうがいいです。テキスト1行のみ、ダイアグラムが1個だけとか、すごく簡単な対立構造が1つだけ書いてある、というほうが、視線コントロールが確実にできます。フォントサイズやレイアウトは練習する必要がありますが、パワポではどこを見させて、どこを読ませるかコントロールできるのです。そして情報の出す量もコントロールできるので、ちょっとずつ情報を出して、ちょっとずつ理解してもらえるように進めれば、ほぼ思考をコントロールできます。

「うちの役員は絶対に一度の会議で合意しない」と言われていたクライアントさんと一緒にやっても、最終的にはみんな合意して「こんなに簡単に許可されたのは初めてだ」と言われるくらい、パワポは視線と思考のコントロールが全部可能です。失敗するのは情報過多でどこを見ていいのか分からないとか、階段形成がされていないとか、構成がピラミッドになっていないとか。それらが複合で起きるとコントロール不能になます。聞き手から突っ込まれまくるし、違うことを考え始める人も出てくるしで、駄目なプレゼンになります。しかし研ぎ澄ませば、パワポほど完璧なツールはないです。

会社の規則とプレゼンの3ステップのどちらを取るべきか?

――会社の風習で、社長に見せる前のマネジャー確認の段階で、米粒に書いたお経のようなプレゼン資料が好まれ、それ以外のフォーマットは嫌がられる傾向にありますが、どう説得すればいいでしょうか?

どちらを取りたいかですね。会社の規則に従って自分の話が伝わらなくて叩かれるか、ルールを破ってプレゼンが通るのがいいか、の意思決定です。

実際に僕も経験はあります。たとえば、プレゼン資料の下に、ロゴやコンフィデンシャルのマークを入れるルールがある、と言われたり。入れた時点で視線があちこちにいってしまうので、無くしたほうがいいです。それでも入れないなんて許さないという会社さんもありましたが、1ミリの差で失敗したくないので、僕は何がなんでも許してもらいます。

もっとやりづらかったのが、役員室に入ると手元資料を紙で先に渡すことになっている、という場合です。そうなったらみんなバラバラに資料を見てコントロールできなくなってしまうので、僕は絶対に手元資料を配布しないです。ダメですと言われても、何がなんでもやります。完璧な資料を作ったとしても、配布するとめくる順番などのコントロール効かなくなるので効力がなくなるからです。

1回本当にあったのですが、役員の前に各々のスクリーンが設置されていて、アップロードされた資料がそれぞれ自由にみられる仕組みでした。そのときは、そのシステムの電源を引っこ抜きましたらね。動かない!仕方がないので僕のパワポを見てください!と言って進めました。

それも難しそうであれば、100%コントロールできるように事前に根回しします。今日のこのセミナーのテーマはプレゼンが絶対成功する話ですから、そのためにならない社内規則は思い切って破ってしまっていいです。でも、規則を破ってプレゼンも失敗したら意味がないので、もちろんそれは僕が話した点についてきちんと設計して、視線と思考をコントロールした上でチャレンジしてみてください。

どうしても資料を渡すように言われたとき最も有効なのは、文章です。ワードで綺麗に段組して書く。文章の流れとして、先ほどの階段構造を作って、きちんとストーリーを作って読ませるんです。物語と一緒で、みんな基本的に飛ばさずに前から読みます。逆から読む人はいません。スピードコントロールも読み手がやるので、気になるところに赤線を引いたり、前に戻って読み返したりを勝手にやってくれます。目の前で説明できない使用であれば、実はパワポよりも、ワードで書かれた1本のストーリーのほうが効き目はあります。

コーポレートカラーに合わせるのは正解か?

――投影資料における濱口さんの色づかいについて伺いたいです。TEDの資料ですとグレースケールに一色だけ強調色を足されていたりしますが、色づかいの決め手は? 相手のコーポレートカラーに合わせることもあるのでしょうか。

TEDやセミナーの講演というのは僕の本業ではないので、資料も適当です。だから、あまり参考にしないほうがいいです(笑)。

僕が作る資料を参考にしたければ、僕と一緒に仕事するのが一番いいですが……

ここでできるお話だけしておくと、たとえば色使いについては、できるだけ情報を少なくしたほうがいいと思います。コーポレートカラーを使うのも考えたほうがいい。相手にとっては普段見慣れた色なので、馴染みがあって気持ちがいいというのはあるでしょうが、アテンションとしては弱いかもしれない。場合によってはライバル企業のコーポレートカラーだとしても、見慣れていない色のほうが注意を引ける可能性はあります。

色使いというのは難しいですね。というのも、人間は色の違いよりも、文字の差異とかダイアグラムのほうが識別しやすいからです。「◯・△・×」の識別性は高いですが、「赤・青・黄」だと何の意味か分からなくなってくる。プレゼン資料でいろいろな色を使う人がいますが、色を多用するのはやめた方がいいです。

僕は基本的に、資料には色を使わないです。ダイアグラムや文字の大小でコントロールして、色を使わなくても説明できるプレゼン資料を作ります。そうすると白黒になりますし、素晴らしいプレゼンは単色でも伝わります。

その上で、色を最後に加えることはあります。テクニカルに「ページのここを見てください」という意図で色をつける場合はありますが、つけたとしても1色です。そして、色をつけるルールは最後まで一定にします。新しい情報や重要な情報が出てきたときなど、色をつけるときのルールは最初から最後まで一定にします。色をつけすぎると人間の視線も散らかってしまうので、きちんと視線誘導してフォーカルポイントが出るようしようとすると、色を足しても1色だけにはなります。

プレゼン資料で効果的な欧文(英語)の使い方は?

――資料づくりは、どこから始められるのですか?

ダイアグラムを書いてみたり、結論をテキストで書いてみたり……その時によりますが、普通の人間にとって分かりやすい入口を考えると、最初は文章です。プロジェクト名は文章で書きますよね。それから矢印のようなシンプルなダイアグラムくらいで始めていきますかね。

分かりやすさの話でもう1つ加えると、みんな格好良く英語をよく使いますよね。僕も若い頃は資料にたくさん英語を使っていたのですが、これも結構危険です。よっぽどネイティブじゃないと、英語は頭に入るのが遅くなります。日本人なら日本語のほうが頭に入りやすいので、僕は日本でのプレゼンなら平易な日本語で作ります。

ただテクニックとして、プレゼンの中にあえて英語入れるときがあります。情報順位の低い「重要でないけれど、入れなければならないもの」に英語を使っています。たとえば「phase1・2・3」「strategy」「tactics」といった用語です。

でも、それにもルールがあります。

英語部分はあくまで二次情報なので、絶対に大事な点には英語にしないこと。それと、英語は全部大文字あるいは全部小文字に統一します。漢字や平仮名がある日本語と違って英語には濃淡がないので、統一して書くとロゴの塊、オブジェクトに見えるんです。そうすると引っかかりがなくて何となく気にならないし、英語だから脳がスキップして読まない。自然と日本語が目について、二次情報として英語が入ってくるので、読みやすく作ることができます。

――最近は資料作りの目的化を防ぐためにパワポ禁止の企業も多いと思います。「パワポ資料は任意」と言われたら濱口さんはどうされますか?

そのときによって決めます。紙を見せたほうがいいなと思えばスライドは作ります。ただ、僕が話したルールは紙の上以外でもできるので、いろいろなやり方はあります。

例えばパワポが駄目だったときに僕が昔やったのは、ある重要な会議で、相手の会社の社長さんの横に座りました。それで大量のA4の紙とペンを用意して、机の上で描きながら説明していきました。ナプキンの上に描いたり、紙の上に折り曲げたら合う記号を描いておいたこともあります。パワポでなくてもさまざまな方法で説明することはできます。

ただし、今回お話したルールは絶対に守っています。パワポのほうがいい場合であればパワポを使いますし、テンプレ化せずにフレキシブルに選択したほうがよいと思います。