業績好調なときにこそ、業務改善をする
原田泳幸（はらだ・えいこう）長崎県佐世保市出身。
1972年、東海大学工学部卒業後、日本ナショナル金銭登録機（現・日本NCR）入社。横河・ヒューレット・パッカード、シュルンベルジェグループを経て、1990年よりアップルコンピュータ。米国勤務を経て、1997年より同社代表取締役社長兼米国アップルコンピュータ副社長に就任。2004年より日本マクドナルドホールディングス代表取締役会長兼社長兼CEO、2014年～2016年はベネッセホールディングス代表取締役会長兼社長、2013年～2019年はソニー社外取締役と、20年以上にわたって社長・会長を歴任。現在は複数社の顧問や経営者育成事業を行いながら、2019年12月よりアジアンカフェ「ゴンチャ（Gong cha）」を運営するゴンチャジャパンの代表取締役会長兼社長兼最高経営責任者（CEO）を務める。
原田：ゴンチャのＣＥＯに就任してすぐ、コロナ危機がやってきたんです。1月くらいから「コロナインパクトがあるな」とは想定していましたが、ここまで落ちるのは想定外でした。
経営者に必要なのは、「ピンチをチャンスに変える発想」です。デリバリーをはじめたのも、メニューを増やしたのも（日本茶、フルーツビネガー、コーヒー）も、「若い女の子のゴンチャ、タピオカミルクティーのゴンチャ」から脱却し、年齢や性別を超えて、お客様との接点を広げるためです。
社内には「ゴンチャらしくない、なぜゴンチャがコーヒーを？」と反論もありました。もちろん、「らしいもの」も必要ですが、それだけではお客様との接点は広がりません。
山下：ピンチをチャンスととらえ、コロナ禍の中で売上を伸ばしている企業もあります。けれどよく考えてみれば、「コロナ後」に変化できたのであれば、「コロナ前」でも変化ができたのではないでしょうか。
原田：そのとおりだと思います。外圧の中ではじめて変化しても遅いんです。
山下：以前、原田さんがおっしゃっていたのは、「手術も、体力があるときにやらないとダメ」だと。
原田：そうです。マクドナルドでも、健康な体に戻すために、3、4年かけて少しずつ店舗の入れ替えをし、財務体質を改善させました。その後、一気に433店舗を閉じ、同時に500億円の売上も切ったんです。
しかし手術後は、健康体になって、売上のスピードは加速度的に上がりました。体力がなかったら、抜本的な改革はできなかったと思います。業務改善は、体力があって業績好調なときにこそ、行ったほうがいい。
外的要因がなくても、自ら内面的に変革できるはずです。常に貪欲に、もっと上を目指す。ピンチになって追い込まれてからやるのではなく、体力のあるうちに、余裕を持って会社を変えていくことが重要です。
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