ワークマン式「仮説思考」は
あなたの会社でも使える！

若いうちは失敗をおそれずに
大いに間違えるべき

内田：かつてボストン・コンサルティング・グループ（BCG）の社内で「コンサルタントは、どんなときに仮説を思いついているのか」というアンケートをとったことがあります。

その結果、
「ディスカッション中に思いつく」
「顧客や現場でのインタビュー中あるいはインタビュー後に思いつく」
「突然ひらめく」

などの回答が上位にきました。仮説の立て方に定石はありませんが、現場で考えるのは大事なポイントです。デスクにしがみついているのではなく、実際に現場で、具体的な事実を経験し、観察することで新しい仮説が生まれてきます。

土屋：社員には、仮説→実験→検証を推奨するために失敗してもいいと繰り返し言っています。

もちろん、実験して成果を出す人が一番いいのですが、失敗する人も大歓迎。実験で失敗しても、因果関係の解明が一歩前進したと前向きにとらえています。

ある命題に対して10個の仮説があったとします。その場合、10個の検証実験をしないと結論が出ません。つまり1の失敗は仮説を9個に減らすことに成功したと考えています。

内田：最初は立てた仮説が的外れなものになることも多いのですが、人間は失敗から学べます。なぜ失敗したか、なぜうまくいかなかったかを考え、次はあそこを変えてみよう、今度は別のやり方を取り入れてみようと、試行錯誤しながら進歩していく。若いうちは失敗をおそれずに、大いに間違えることです。

土屋：あるSVが担当している加盟店の業績が伸びない原因について、店長が売れないサイズの製品ばかり仕入れているのではないかという仮説を立てました。

でも、調べてみるとそうではなく、他店と仕入れに大きな偏りはありませんでした。

次に、一部の製品の初回導入セットのサイズ分布に問題があるのではないかという仮説を立てました。すると、その加盟店はマッチョな作業客でなく、スリムな一般客が圧倒的に多いため大きいサイズが余っていることに気づきました。

内田：セット組が間違っているとなると、SVの担当店舗を越えての全社的な問題です。

土屋：自分の担当店の売上を伸ばすために仮説検証したことが、結果として全社的な大きな問題点を見つけることにつながります。

経営や会社の文化の問題につながることがあるので、上司は現場から上がってくる声を大事にしていくべきです。

現場での仮説→実験→検証、そして結果の共有はとても大切だと思います。