経営レベルでの
「戦略のPDCA」を廻すために、
日本企業に必要なものとは？

「戦略」の策定は、トップと
その直轄プロジェクトが密に連携して行うべき

　私が推奨しているアプローチは、プロによる分析の仕方や仮説の立案の指導を受けながら、トップ直轄のプロジェクトメンバーの手で事業の活性化のプランを策定する方法です。

　次の世代に自社を担うと考えられる現場の腕利きを選んでいただき、その方々と一緒に現状分析から始まる一連の「戦略」策定の流れを、手法の指導とともに進めるようにします。

「この事業報告書では、ただの事業の概況報告にしかなっていませんね。成功、不成功の因果を『見える化』するために、この書式でグラフ化して差を見てみましょう」

「なぜ、ここの数値にギャップ（差異）が発生しているのか、その原因はわかりますか」

「ここに書かれているギャップの発生理由は、おかしいじゃないですか？　他に心当たりがないならば何が因果として考えられるか、現場の担当者からヒヤリングしてみましょう」

「このギャップの原因が、本当にここに書かれた通りなのか、データを見て、さらに事実ベースで『見える化』をしましょう」

「この仮説が一番、的確そうですね。ではこの実験をやってみましょう」

　こういう指導を重ねていくと、事業に関する成功と失敗の因果が徐々に解明され、もやもや状態にある今の事業の視界が開けていきます。

　また「戦略」の策定は、トップや事業責任者とプロジェクトが密に連携して行うべきものです。そして、実践に移行する段階では、
「何を根拠に、その方向性を出したのか」

　その理屈の道筋がすべて見える状態になっています。
「どの事実を基に判断をしたのか」
「その仮説はどこから導かれたのか」

　そして何よりも、
「その選択肢を選んだ場合、越えなければならない壁がどれだけ大きいのか。そして、その際に得られる『果実』の価値はどのようなものなのか」

　など、実施の際の難易度と効果が、事業を知るものたちによって、海図と航海プランとして「見える化」されており、ゴールに向かう未知の道筋がトップとプロジェクトにはイメージできている状態を作ります。

　事業が低迷状態にあり、なかなか抜けることができない時は、間違いなく組織で廻すPDCAの機能不全が起きています。多くの場合、押さえるべき数字や事実を示すべき「計器」となる帳票が、今必要な精度の情報を提供できなくなっています。

　これらを整えて、事実を適切に「見える化」していくようにするだけで面白いくらいに事業は活性化していくものです。

　事実を基に意味合いを抽出して定めた「戦略」と、うまく「見える化」された「計器」と言える帳票を手に各事業部との定例の会議を行うようになると、会議に出席している社長の発言は飛躍的に、的確になっていきます。

「こうやって見ると、今まで、よくも何も見えないところで舵取りをしてきたものだ……」

　社長の口からよく聞かれる感想です。毎回、この一言が出たときには、これから改革の道のりを歩む、その軌道の上に乗ることができたと実感します。

《Point》
「戦略」策定においてトップは、自社の事業の実態をよく把握した上で、事業成功のシナリオのイメージを頭の中に描く。そして精度の高い舵取りが可能になるように、事業実態が的確に「見える化」された状態を作ることで、経営レベルで「戦略のPDCA」を廻す。