人は、イリュージョン、幻想、魔法に憧れる
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
「おすすめのビジネス書は何ですか？」と尋ねられた時に、私がよく紹介してきたのは、映画にもなったマイケル・クライトンの『ジュラシック・パーク』（早川書房）です。
ご存じの通り、琥珀（こはく）に閉じ込められていた古代の蚊の体内に残っていた血液のDNAから恐竜を復活させた、その恐竜のテーマパークで起きる災害の話です。
一人のシステムエンジニアが、小銭稼ぎのために動いたことで、安全を担保しているはずだったシステムが破たんし、そこにいた人々を危機におとしいれます。
世の中に影響を与える新技術は、次々と生まれてきますが、これが企業や組織、設備などに関わるものになってくると、新しい取り組みには、未だ読み切れないさまざまなレベルのリスクがあります。
そしてそれらが相互に絡み合って作用し、読みが甘い場合や、兆候を察知して素早く舵の修正を行えなければ、大変な事態を引き起こすこともあり得ます。
冒頭の事例では、生産技術担当者が「何が起こりうるのか」を的確に先読みする能力が鍛えられておらず、組織にもそれをカバーする知恵が蓄積されていませんでした。
真摯なPDCAを廻すことが根付き、PDCAからの学びを組織の学びにする努力が文化になっているトヨタとの差が表面化した例と言えるのではないでしょうか。
プランニング段階での精度を上げれば、成功の可能性が高まることは間違いありません。
未開拓の領域に踏み込む企画であればあるほど、読み切れないリスクが潜んでいます。安全が最優先である自動車においては、本番の量産前に試作を繰り返し、量産試作も行います。そのくらいに念を入れないと、新しい試みにはリスクが付きものという経験からの学びなのです。
しかし、そこまでやってもなおリスクがあるものが市場に出てしまうのは、一体なぜなのでしょうか？
この答えは、人は、イリュージョン、幻想、魔法に憧れるものだという一言に尽きるでしょう
「あの米国の〇〇社で使われている、最新のビジネスツールです」
もしこの○○に、グーグルやアマゾンの名が入っていたらどうでしょうか。なんだかよくわからないけど、凄いシステムなんだ、これを取り入れたらすごい成果が出るに違いないと思ってしまいませんか。
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トヨタ、マッキンゼーを経て、アオキインターナショナル、ロック・フィールド、
日本コカ・コーラ、三城、ワールド、卑弥呼など、
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
