「ジョブ型」雇用は、経営トップ層のコミットが必須

「ジョブ型」雇用を日本企業に導入する際に、注意したい問題点とは？稲田将人（いなだ・まさと）
株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。

　最近では、「ジョブ型」雇用導入の検討をする企業についても耳にします。

「ジョブ型」雇用は、考え方自体は極めてまっとうなのですが、「当社はジョブ型雇用による人事制度を導入する」と発表し、いきなりマネジャーに「部下に何をやらせるのかを指示しなさい」として、あとは「そこで合意をした数字で評価を行います」ではあまりに乱暴すぎます。

　ジョブディスクリプション、つまり業務の定義をいかに進めるかを経営層直轄のプロジェクトが共に考え、事業が前向きに機能する形を作っていくならば、大変けっこうなことです。

　しかし、今までにあったように、これも「丸投げ」がなされると、いくつかの企業で組織の士気を下げた成果主義評価の導入時のようになりかねません。

　本来は組織の生産性を高めるための考え方なのですが、コロナ禍で売上の伸びが期待できない中、成果主義評価の導入時の裏に人件費率のコントロールの動機があったように、今回も「成果を出さなかったものは評価を下げ、職位も下げます」との、同様の動機が見え隠れしているケースもあります。

　もし、人事系のコンサルティング会社が「人件費のコントロールに使えます」と営業しているのであれば、そのコンサルティング会社の矜持を問いたいところです。

　新しい人事制度を導入するからには、それが前向きに機能するお膳立てを行うのがトップ直轄のプロジェクトの役割のはずなのですが、傍で見ているとそれがなされているのか心配になります。

　今回のコロナ禍での日本を含めた各国政府による財政出動額は、かつてないレベルの大きさです。これはもし企業側が、人件費をコントロールしようという対応を行うと景気がさらに下向きになり、巡り巡って日本経済には大きな影響を与えることになります。

「ジョブ型雇用」を取り入れるならば、ただ導入すると宣言して「丸投げ」するのではなく、それを使っていかに攻めの文化を作るか、まさにそこにトップを含めた経営層のコミットが必須です。

《Point》経営経営理論を含む、すべての理論にはその適応の前提がある。それを理解せずに闇雲に導入した場合、予期せぬ副作用により、期待通りの結果にはならないものと心得る。

「ジョブ型」雇用を日本企業に導入する際に、注意したい問題点とは？

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■主な目次

はじめに　～経営に魔法の道具はない

Chapter1　トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本

Chapter2　トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる

Chapter3　トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ

Chapter4　外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？

Chapter5　人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう

Chapter6　「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える

Chapter7　まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する