全国3000社が導入し、話題沸騰のマネジメント法「識学（しきがく）」の代表・安藤広大氏。「リーダーの言葉は遅れて効いてくる」「仕事ができる人は数値化のクセがある」などの考え方が、多くのビジネスパーソンに支持されている。近刊の『数値化の鬼』では、「感情を横に置いて、いったん数字で考える」「一瞬だけ心を鬼にして数値化する」など、頭を切り替える思考法を紹介した。
この記事では、最近、経営者の間で話題となっている「人的資本経営」という概念について語る。これからのビジネスパーソンに必須の概念を、ぜひ身につけてほしい。
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人に投資する時代
ここ最近、経営にたずさわる上で、よく耳にするキーワードがあります。それは、
「人的資本経営」
という言葉です。
私たちのようなベンチャー企業には「当たり前」の言葉すぎて、「何を今さら？」という印象なのですが、日本の多くの大企業が、こぞって「人的資本経営」と言い出しているんですよね。
ちなみに、人的資本への投資をどのように行なっているかを開示するという「人的資本開示」というキーワードも株式市場において重要になっていきそうです。
ということで、この記事では、「人的資本経営」とこれまでの「経営」の違いがどのようなものなのか？ について、私なりの解釈をまとめたいと思います。
人は「資本」か、「資源」か？
「人的資本」とよく似た言葉として「人的資源」という概念があります。
この2つの違いがわかりますか？
人的資本を理解するには、この2つの違いを押さえておくと、わかりやすいと思います。
先に、「人的資源」について、「人材版伊藤レポート」を抜粋しましょう。
この表現は、「既に持っているものを使う、今あるものを消費する」ということを含意する。このため、「人的資源」という捉え方を出発点とすれば、マネジメントの方向性も、「いかにその使用・消費を管理するか」という考え方となり、人材に投じる資金も「費用（コスト）」として捉えられることとなる。（「人材版伊藤レポート」より）
少し難しい文章ですが、簡単に言い換えると、こういうことです。
「人的資源」では、「人という存在が成長したり、衰退したりする“変化”が前提ではなく、今ある資源をどのように活用するか」を前提として経営するということです。つまり、人が変化することを考えていないのです。
一方で、「人的資本」のほうは、その逆の考えです。
人を「資本」として考えることにより、「しっかりと投資をして、成長させていくこと」で、「社員の成長と企業成長を連動させていく」という経営することを意味します。
この定義を見て、私は、「いや、ちょっと待てよ……？」という違和感を抱きました。
変化するのが「当たり前」
「社員の成長と企業成長を連動させていく経営」という考え方は、私たちのようなベンチャー企業にとっては、「当たり前」のことなのです。
日本の多くの企業、特に大企業はこんな「当たり前」のことをやっていなくて、そして、「それを課題だ」と感じている会社があまりにも多いことに、私は驚いたのです。
ベンチャー企業では、ビジネスの枠組みやクライアント、パートナーなどを「すべてゼロから」作っていかなければなりません。
そして、集まってくる人材にも、特徴があります。
すでに必要なスキルを持っている人材ではなく、経営者や会社そのものの「パーパス（企業の目的や存在意義）」に共感して集まってくるのです。
ベンチャー企業では、人材に必要なスキルは、「日々、変化している」ということが大前提です。
そんな環境なので、社員一人一人も、つねに変化し続けることが求められます。
「社員の成長」が絶対に必要だと思って経営しなければ、「企業の成長」は不可能だと断定できます。
会社を起業して、ある程度の大きさになるまでは、「人的資本経営」ができていないと、競争に勝ち残ることはできません。逆にいうと、ベンチャー企業で成長し続けている会社は「人的資本経営ができている」のだと思います。
創業当時は「できていたこと」
ここで忘れてはいけないことがあります。
それは、今、大企業と呼ばれている会社も、創業当時をたどれば必ず「ベンチャーの時期があった」ということです。
つまり、その頃には、「人的資本経営」ができていたはずなのです。
会社がどんどん大きくなり、世界的にも存在感を発揮するようになり、いつのまにか、「当たり前」であったはずの「人に投資すること」の重要性を忘れてしまったのかもしれません。
令和に入り、日本は経済での先進国ではなくなりつつあります。
そんな中での危機意識として、私たちにとっては「当たり前」だと思っている「人的資本」というキーワードが再注目されているのでしょう。
ということで次回以降は、そんな「人的資本経営」を実現するために、どのような点に注意する必要があるのかを説明していきます。この解釈を間違ったまま運用してしまうと、逆に企業の力を弱めることにもなります。その勘違いをなくすためにも、次回の記事もぜひお読みください。
株式会社識学 代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。早稲田大学卒業後、株式会社NTTドコモを経て、ジェイコムホールディングス株式会社（現：ライク株式会社）のジェイコム株式会社で取締役営業副本部長等を歴任。2013年、「識学」という考え方に出合い独立。識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献。2015年、識学を1日でも早く社会に広めるために、株式会社識学を設立。人と会社を成長させるマネジメント方法として、口コミで広がる。2019年、創業からわずか3年11ヵ月でマザーズ上場を果たす。2022年7月現在で、約3000社以上の導入実績があり、注目を集めている。主な著書に、20万部を突破した『数値化の鬼』、36万部のベストセラー『リーダーの仮面』（ともにダイヤモンド社）がある。
2022年の年間ベストセラーに2冊同時ランクイン！
『リーダーの仮面』『数値化の鬼』の中身とは？
『数値化の鬼』好評発売中!!
「客観的に自分を見ろ」というアドバイスがあります。しかし、そんな簡単に、「自分に足りていない部分」は見えないものです。
ただ、世の中には、それを可能にするものがあります。それが、「数字」です。数字は、客観的な視点を与えてくれる「モノサシ」です。
「仕事ができる人」「急成長する人」には、ある共通点があります。それは、物事を「数字で考えられる」ということです。いかなるときも、「感情」を脇に置き、「数字」で考えられること。それがまさに「客観的に自分を見る」ということです。
優秀な人なら必ず備えている「抽象的な考え方」ができる力。それを本書では、数値化の鬼という思考法として与えましょう。
4年で上場、全国3000社が導入した、
「究極のマネジメント法」を凝縮
私はこれまで、「識学（しきがく）」という意識構造学を通して、多くの組織の問題を解決してきました。「識学」とは、組織内の誤解や錯覚がどのように発生し、どうすれば解決できるか、その方法を明らかにする学問です。2020年11月に刊行した『リーダーの仮面』は、お陰さまで40万部を突破し、2021年、2022年の年間ベストセラーに2年連続でランクインしました。
前作『リーダーの仮面』も好評発売中!!
2022年7月時点で、約3000社の会社が識学を導入しています。識学を導入した会社からは、急成長するプレーヤーが多く出てきます。彼らには、「数字と向き合う回数が増える」という共通点が現れます。
この本は、そんな識学のメソッドを元に、「結果を出したいプレーヤー」に向けて、仕事の型になる「数値化」のノウハウを伝えます。
できるだけ早いうちに、
いったん「数字」に強くなれ
部下を持つプレイングマネジャーの人や、現場で直接コミュニケーションをとるリーダー層にも役に立つメソッドです。
自分を数字でマネジメントできない人が、部下やチームをマネジメントできるとは、到底、思えません。
できるだけ若く、柔軟な考え方ができるうちに「数値化」のスキルは身につけましょう。
本書の内容
序 章 「数値化の鬼」とは何か
第1章 数を打つところから始まる ――「行動量」の話
第2章 あなたの動きを止めるもの ――「確率」の話
第3章 やるべきこと、やらなくてもいいこと ――「変数」の話
第4章 過去の成功を捨て続ける ――「真の変数」の話
第5章 遠くの自分から逆算する ――「長い期間」の話
終 章 「数値化」の限界
