【人が先か、経営が先か】「適材適所」が口グセの経営者が誤解していること

全国3000社が導入し、話題沸騰のマネジメント法「識学（しきがく）」の代表・安藤広大氏。「リーダーの言葉は遅れて効いてくる」「仕事ができる人は数値化のクセがある」などの考え方が、多くのビジネスパーソンに支持されている。近刊の『数値化の鬼』では、「感情を横に置いて、いったん数字で考える」「一瞬だけ心を鬼にして数値化する」など、頭を切り替える思考法を紹介した。
この記事では、最近、経営者の間で話題となっている「人的資本経営」という概念について語る。これからのビジネスパーソンに必須の概念を、ぜひ身につけてほしい。

Photo: Adobe Stock

順番を間違える経営者

「人的資本経営」について書かれている「伊藤レポート」は、次のような書き出しでスタートしています。

　持続的な企業価値の向上を実現するためには、ビジネスモデル、経営戦略と人材戦略が連動していることが不可欠である。（「人材版伊藤レポート」より）

「経営戦略と人材戦略の連動が不可欠である」というのは、言われてみれば当然のことです。

　しかし、さまざまな理由によって、それができていない企業が多く存在し、「経営戦略」と「人材戦略」が異なる方向に行ってしまっているのが現状のようです。

　この連動を実現するために、もっとも重要なポイントは、

「順番を間違えない」

　ということです。

　連動という言葉が使われると、「経営戦略」と「人材戦略」は横並びに見えます。

　経営戦略　＝　人材戦略　？

　しかし、それが無意識に勘違いを起こす原因です。

　あくまでも「経営戦略」を成功させるための「人材戦略」であり、2つの関係は横ではなく縦であるということを忘れてはいけません。

　経営戦略
　↓
　人材戦略

　あなたの職場では、横並びだったり、上下逆転して（「人材戦略」のための「経営戦略」というように）認識されているかもしれません。

　それを象徴するのが、「適材適所」という言葉の乱用です。

「適材適所」という誤解

「適材適所」とは、「その人の能力・性質によくあてはまる地位や任務を与えること」という意味とあります。

　社員1人1人が持っている能力や性質を起点に、「どのような仕事を与えるか」「どのようなポストを与えるか」を決定するのが「適材適所」という考え方です。

　スポーツに例えるとわかりやすいかもしれません。

　私は学生時代、ラグビーをやっていました。

　たとえば、「足が速くて敵を交わしてトライを取ること」が好きな人が多かったとしても、その能力や趣向に合わせてポジションを決めてしまうと、チームとしてのバランスは崩れます。なぜなら、「身体が大きくて人に当たらないといけない人」や、「背が高くて高いボールを取らないといけない人」など、他にも役割が必要だからです。

　仕事でも同じです。

　能力や性質を起点に人材配置を決めてしまうと、目標達成のために必要な機能に人を配置することができません。あるいは、目標達成に関係のない仕事を新たに用意するようなことが起こってしまいます。

　まさに、本末転倒です。

　この状況こそが、まさに、「経営戦略と人材戦略が連動」していない状況です。

「適所適材」が正解である

「経営戦略と人材戦略の連動」を実現するためには、「適材適所」ではなく「適“所”適“材”」の考え方を持つことが必須なのです。

　起点に考えるのは「適所」です。

　組織が目標を達成するためには、どのような機能や役割が必要なのかを先に決めるのです。

　そして、その役割に対して、人を配置するという順番です。

　もちろん、そこで配置する際は、できる限り「適材」に近い人材を選択することは否定しません。

　しかし、全員の人材が、その時点で完全な「適材」であるということは不可能です。

　置かれたあとで、「適材」になるために1人1人が成長することが求められます。

　ここで重要なのは、

「『適材』であるために不足を埋めることのみが、会社組織における成長である」ということです。

本当の「学び直し」とは

　伊藤レポートでは、「リスキリング」や「学び直し」の必要性が書かれています。

　まさにそれは、上記の「不足を埋める」ためのものでなければ意味がありません。

　この点を押さえずに、「本人が学びたいこと」や「なりたい自分に近づくための学び直し」が進められても、それは会社組織においての成長とは関係がありません。

　なぜなら、組織が目標達成に近づくことへの貢献度は何も変わらないからです。

「成長」の定義は個人が決めるものではなく、あくまでも会社や上司であるということです。

　それを全員が認識することによって、「経営戦略と人材戦略の連動」が実現されます。

　これを誤解してどれだけ素晴らしい戦略を立てたとしても、結局は上滑りになるリスクが高いのです。

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2022年の年間ベストセラーに2冊同時ランクイン！
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　私はこれまで、「識学（しきがく）」という意識構造学を通して、多くの組織の問題を解決してきました。「識学」とは、組織内の誤解や錯覚がどのように発生し、どうすれば解決できるか、その方法を明らかにする学問です。2020年11月に刊行した『リーダーの仮面』は、お陰さまで40万部を突破し、2021年、2022年の年間ベストセラーに2年連続でランクインしました。

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　2022年7月時点で、約3000社の会社が識学を導入しています。識学を導入した会社からは、急成長するプレーヤーが多く出てきます。彼らには、「数字と向き合う回数が増える」という共通点が現れます。

　この本は、そんな識学のメソッドを元に、「結果を出したいプレーヤー」に向けて、仕事の型になる「数値化」のノウハウを伝えます。

できるだけ早いうちに、
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　部下を持つプレイングマネジャーの人や、現場で直接コミュニケーションをとるリーダー層にも役に立つメソッドです。

　自分を数字でマネジメントできない人が、部下やチームをマネジメントできるとは、到底、思えません。

　できるだけ若く、柔軟な考え方ができるうちに「数値化」のスキルは身につけましょう。

本書の内容

序　章　「数値化の鬼」とは何か
第1章　数を打つところから始まる　――「行動量」の話
第2章　あなたの動きを止めるもの　――「確率」の話
第3章　やるべきこと、やらなくてもいいこと　――「変数」の話
第4章　過去の成功を捨て続ける　――「真の変数」の話
第5章　遠くの自分から逆算する　――「長い期間」の話
終　章　「数値化」の限界