「当事者意識を持とう」という言葉が社員に伝わらない一番の理由

創業9年目で売上300億円と、急成長を遂げている家電メーカー、アンカー・ジャパン。そのトップに立つのは、27歳入社→33歳アンカーグループ最年少役員→34歳でアンカー・ジャパンCEOに就任と、自身も猛スピードで変化し続けてきた、猿渡歩（えんど・あゆむ）氏だ。「大企業に入れば一生安泰」という常識が崩れた現代、個人の市場価値を高めるためには「1位にチャレンジする思考法」が必要だと猿渡氏は語る。そんな彼が牽引してきたアンカー・ジャパンの急成長の秘密が詰まった白熱の処女作『1位思考──後発でも圧倒的速さで成長できるシンプルな習慣』が、発売たちまち話題となっている。そこで今回、本書の発売を記念し、ビジネスパーソン「あるある」全20の悩みを猿渡氏にぶつける特別企画がスタートする。第1回目は、「当事者意識」について教えてもらった。（構成・川代紗生）

アンカー・ジャパン社員が持つ「全体最適」の習慣

──社員が「経営者マインド」を持ってくれなくて困る、という話をよく耳にします。
　しかし、従業員一人ひとりに経営者レベルの責任感を持たせるのは、難しいですよね。
　猿渡さんは、どのように社員教育されていますか？

猿渡：まず前提として、新卒から本部長まで、全員が全員、同じレベルの「経営者マインド」を持つ必要はないと思っています。

　たしかに、そうなってくれたら助かりますが、全員に等しく経営者マインドを持ってもらうのは、現実的には難しい。

　精神論を説くのではなく、評価基準などにおいて、具体的なシステムづくりが必要だと思っています。

　そのため、私がチーム全員に入社後まず伝える言葉が、「全体最適」です。

　会社の業績は個人の力の集積。個人よりもチーム、チームよりも会社全体を考えようと、日頃からメンバーには伝えるようにしています。

──『1位思考』の中でも、猿渡さんが「1番大切にしている習慣」として、「全体最適」という言葉が強調されていましたよね。

猿渡：一般的に、人は自分のKPI（重要業績評価指標）達成が最優先で、どうしても「自分さえよければいい」という考え方になりやすい。

　でも、自分や自分の部署だけがよければいいという「部分最適」の考え方が広まってしまうと、組織はどんどん弱くなります。

　スポーツの団体競技で個人プレーに走る選手がいたら絶対に勝てないのと同じで、会社も、「自部署のKPIさえ達成していればそれでいい」という雰囲気になると、会社の成長も、その組織に所属する個人の成長も、鈍化していきます。

　全社員が同じ目標に向かって進んだとき業績は最大になり、同時に、そういう組織で働いてこそ、個人も大きく成長することができる、と私は考えています。

──具体的には、どんな場面で言うことが多いですか？

猿渡：もう、いつもですね。

　たとえば、全体会議はもちろん、社員へのフィードバックの際に、「それは全体最適の目線が欠けているよね」という伝え方をすることもあります。

　あとは、面接や採用活動で話すこともあるのですが、そのとき、就活生から「全体最適って、他の社員さんも言ってました」みたいに言われることも多くて。

──すごい。猿渡さんだけでなく、社員みなさんの共通認識になっているんですね。

猿渡：私が就活生に言ってくださいと指示しているわけではないんですが、私以外の社員も「全体最適」と口にする習慣がついているみたいです。

他部署のメンバーが評価する「ピアレビュー」とは

──会社全体に「全体最適」を重視する空気ができているから、新人メンバーも自然とそれを意識しやすい流れになっているのでしょうか。

猿渡：そうかもしれません。

　あとは、本にも詳細を書きましたが、アンカーグループでは昇格対象者への「Peer Review（ピアレビュー）」という制度を取り入れているんです。

　“Peer”とは、「仲間・同僚」という意味。

　つまり、上司でもチームメンバーでもない、他部署のメンバーが評価する仕組みです。

　これも、全体最適を浸透させている要素の一つですね。

──ピアレビュー、『１位思考』で拝読し、こういう制度設計があるのか、と私も驚きました。やっぱり「他部署のメンバー」に評価してもらう、というのがポイントなんでしょうか。

猿渡：あるメンバーを昇格させたい場合、もちろん、直属の上司の評価も重要ですが、それだけだと、「自部署のKPIさえ達成していれば他はどうでもいい」という、「部分最適」的な考え方になってしまいます。

　たとえば、ECチームのメンバーが昇格対象者になった場合、近い距離で働いている、プロダクトマーケティングやブランディングを担当するメンバーたちにも評価を依頼する。

　これが「ピアレビュー」という制度です。ある意味、評価が絡むからこそ自然に協力し合いましょう、という空気をつくるための仕組みですね。

社員が「意識しやすい仕組み」をつくる

──まわりと協力する姿勢が、しっかりと評価される制度が整っているわけですもんね。
　評価基準があいまいではなく可視化されているほうが、仕事へのモチベーションも上がりそうです。

猿渡：アンカーグループでは、若いメンバーでも、売上や利益率の結果が、賞与に反映されるようになっています。

　個々人に、どんな仕事を期待しているか、その期待に対し、何がどれくらい足りなかったのか、評価基準を明確にしたうえで、フィードバックします。

　なんだかんだ、誰にとっても「評価」や「給料」は大事。

　だから、ただ単に「経営者マインドを持ちましょう」と伝えるより、メンバーが興味を持てる事柄に紐づける方法を考えるほうが有効だと思いますね。

──責任感や当事者意識って、精神論的に語られることが多いですが、仕組みで解決しようとしないと、組織全体に浸透させるのは難しいでしょうか。

猿渡：「経営者マインドを持ってくれ！」と言って、みんなが経営者マインドを持ってくれたら、そんなラクなことはないですよね（笑）。

　でも、他人からどれだけ「やる気を上げよう」と言われても、やる気は上がらない。

　どうすれば、その人がそういう目線を持ってくれるのか、考えないといけないですよね。

　社員に意識してもらいたい指標があるのなら、それを「意識しやすい仕組み」をつくるのが経営者の仕事かな、と思っています。

（本稿は『１位思考』に掲載されたものをベースに、本には掲載できなかったノウハウを著者インタビューをもとに再構成したものです）