【キリン×三井化学×経産省】経営問題の終着点は「人材」、変革できる企業になるためのプロセスとは？

リーダーの仕事は「チームビルディング」
変革には「引き算」の設計が必要

村瀬俊朗（むらせ・としお）
早稲田大学商学部准教授。1997年に高校卒業後、渡米。2011年、University of Central Floridaで博士号取得（産業組織心理学）。Northwestern UniversityおよびGeorgia Institute of Technologyで博士研究員（ポスドク）を務めた後、シカゴにあるRoosevelt Universityで教鞭を執る。17年9月から現職。専門はリーダーシップとチームワーク研究。

村瀬　ビジョンやパーパスは、私個人としては面白いと思います。事業はお金を作っているだけではありません。その先にある何かを社員に見せて、それに向かってみんなでやっていこうというものがなければ、個の力を組織の力に変えられないと思います。

　そのあたりでミドル層がすごく苦労してる姿を見ると、それより上の層は「あれをやれ、これをやれ」と言う割には、まったく作業を削ってくれない。だから、「どんどん仕事が降ってきて困る」「考える時間がありません」という現場の声も聞いています。

　組織を変える上で、どうやって「余剰の時間」を従業員に与えることが組織としてできるのか。そうした施策には、どんなものがありますか。

坪井　それは難しい問題ですね。おそらく、担当者は自分の仕事を自分で削ることはできませんから、優先順位を決めて、時間を管理するのはリーダーの仕事だと思います。

　組織の目標達成のためには、リーダーはどうしても時間を使います。しかし、リーダーの仕事の半分は「チームビルディング」であり、人財育成で、それをしなければ「100点中50点の評価だ」というメッセージも意外と大事です。

　霞が関の皆さんは、国のため、国民のためという役割があるため、存在意義が明確です。一方で企業の場合、「社会の中でどんな存在意義があるのか」と、日々の仕事の中で誰もが毎日考えているわけではありませんから、それを実感していけるような場を増やすのはとても大事だと思います。

小野　改善や変革をするとき、足し算だけだとオーバーフローするため、引き算をどう設計するか。これがすごく難しい。それができるのは、上流にいる意思決定者です。「これをする」「あれはしない」というのは良質なジャッジが求められるので、そのためのリーダーシップの意識やスキルを上げていくのが必要というのが大前提です。

　一方で、おそらく諸外国に比べて、かなりシステム的なものやデジタル化などで、われわれも決して先進的ではないというか、むしろ劣後している部分があります。それが生産性を阻害しているが故に、発生する仕事も多々あるでしょう。そこはデジタルトランスフォーメーション（DX）などを使った基盤整備で、いかにオペレーショナルなことをしなくても済む状態を作っていけるか。それがすごく大事です。

　そのトランスフォーメーションの最中は、ものすごく負荷がかかります。ある種、先々の姿を見せながら、われわれも今、ヒューマンリソース（HR）のシステムトランスフォーメーションをしています。それを乗り越えたら、もっとクリエーティブなことに時間を使えるといったことを意識して、なるべく不要な仕事を削減する努力と併せて、投資をしていくことは必要だと思います。