創業9年目で売上300億円と、急成長を遂げている家電メーカー、アンカー・ジャパン。そのトップに立つのは、27歳入社→33歳アンカーグループ最年少役員→34歳でアンカー・ジャパンCEOに就任と、自身も猛スピードで変化し続けてきた、猿渡歩（えんど・あゆむ）氏だ。「大企業に入れば一生安泰」という常識が崩れた現代、個人の市場価値を高めるためには「1位にチャレンジする思考法」が必要だと猿渡氏は語る。そんな彼が牽引してきたアンカー・ジャパンの急成長の秘密が詰まった白熱の処女作『1位思考──後発でも圧倒的速さで成長できるシンプルな習慣』が発売たちまち話題となっている。
そこで本書の発売を記念して、ビジネスパーソン「あるある」全20の悩みを猿渡氏にぶつける特別企画がスタートした。第15回目は、「優秀な人が活躍できる組織づくり」について聞いた。（構成・川代紗生）

「ズバ抜けて優秀な人」が活躍できる組織とは

──社員それぞれがポテンシャルを最大限発揮するためには、どんな組織づくりをすればいいでしょうか？

猿渡歩（以下、猿渡）：私がいつも心がけているのは、「上に合わせよう」「できている人の基準に合わせよう」という空気を醸成することです。

　ミーティングでメンバーに声がけすることも多々あります。

　日本社会には「平均」を重視する風潮があります。

　平均的な職務レベルの社員を基準にマネジメント戦略を考えている組織も多いでしょう。

　それが効果的な場面もあると思いますが、個性が評価されにくいという課題もあります。

　突出したハイパフォーマーが力を発揮しづらくなってしまうでしょう。

──経済学者ヴィルフレド・パレートが提唱した統計モデル「パレートの法則」の亜種「働きアリの法則」では、どんなに組織を改善しても必ず「働かない2割」が生まれてしまう、という話もありますが、その点について苦労されたことはありましたか？

猿渡：別名「2：6：2の法則」ですね。

　たしかに、組織は優秀な働きをする2割、普通の働きをする6割、貢献度の低い2割になりがちといわれています。

　この問題を解決する手段の一つとして、「上に合わせよう」という社内方針は有効だと考えています。

 「貢献度の低い2割をどう平均に持っていくか」と考えるのではなく、「優秀な働きをする2割」の基準に合わせて全体を引き上げる。

　その2割が成長していくとよい循環が生まれ、みんなが引き上げられるのです。

　上を下げて平均を出すのではなく、全体を引き上げ、平均点を上げる。

　挑戦しない人に合わせて企業のスピード感を落とすと、優秀な人はどんどん辞めていき、挑戦しない人だけが残ります。

　これでは悪循環です。

　優秀な人が活躍して成長できる社会や会社のほうが、むやみに「平均」を求めるより健全であり、成長できると考えています。

「プロセスを過剰に評価する教育システム」の弊害

──優秀な人たちがまわりを引き上げてくれ、切磋琢磨しあえる環境で働けるのは、素晴らしいことだと思います。

猿渡：アンカー・ジャパンでは約半年に一度、「従業員サーベイ」を行い、従業員たちが会社に何を期待しているのか、その期待にどのくらい応えられているのかを調査しています。

　期待度・満足度調査にはさまざまな項目がありますが、中でも毎回高ポイントなのが、「上司が魅力的」「魅力的な人材が社内にいる」という項目。

　これは私も同意見で、最高のメンバーと最高の仕事ができるのは大きな喜びです。

──部下がよりポテンシャルを発揮するためには、上司はどのように見守れるといいでしょうか？

猿渡：「プロセスを過剰に評価する教育システム」にしないことは、大事なことの一つだと思っています。

　日本は、学校教育システムの名残りで、どうしても「プロセス」を評価することに重きを置きがちです。

　もちろん、社員がどう工夫したのかを見てあげることも大事だとは思いますが、あまりにもプロセスを重視しすぎると、「目的」と「手段」が入れ替わってしまうことがあります。

 「提案書をつくる」という仕事に取り組むとき、いきなりPCの前に座って書き始めるのではなく、ある程度まわりと方向性のすり合わせをしてからつくり始めたほうが効率的だよね、と理解してもらうこと。

　あくまでも成果を出すことが仕事のゴールであり、その目的を達成するためなら、どれだけ近道してもいい。

　近道をガイドしてあげることも、上司にとって非常に大事な仕事の一つだと思います。

（本稿は『１位思考』に掲載されたものをベースに、本には掲載できなかったノウハウを著者インタビューをもとに再構成したものです）