部下にとって「機嫌の悪い上司」ほどめんどくさい存在はない。どんなに仕事ができる人でも、それだけでリーダーとしての資質に疑問符がつく。それほどまでに「機嫌のよさ」は大事なのだ。
では、どうしたら「自分の機嫌」をコントロールできるのか。『Deep Skill ディープ・スキル』では、機嫌をマネジメントする方法として「3つのポイント」を紹介している。リーダーやマネジャーならぜひとも意識したい「3つのポイント」。どれもシンプルで、すぐに実践可能なので、ぜひこの3つを理解して「自分の機嫌」のマネジメント力をアップさせたいところ。それだけで、リーダーとしての質は一段も二段も上がるだろう。（構成：イイダテツヤ）
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どんなリーダーが「求心力」を持っているか
リーダーやマネジャーにとって「求心力」は欠かせない要素である。
組織のなかには、一人で黙々と仕事をし、高いクオリティを維持している、いわゆる“職人気質”の人がいて、このタイプは求心力がなくても基本的に問題はない。
しかし、それ以外の人たち、特にリーダーやマネジャーとなる人たちに求心力は欠かせない。端的に言えば「人が寄ってくるかどうか」が大事なのだ。
この違いは職場を観察してみれば一目瞭然。何かと声をかけられたり、人が集まってくるタイプの人と、周りにいつも誰もいないタイプ。すぐに見分けがつくだろう。
では、求心力があるタイプとはどんな人か。この点について『Deep Skill ディープ・スキル』には非常に興味深い記述がある。
一方で、いざというときには毅然とした決断をする「胆力」や、スジの通らない主張する相手に対して堂々と反論する「強さ」も重要。「頼り甲斐」のある人物でなければ、人は寄ってはきません。（P.154）
このように「求心力」には、いろいろな要素があるようだ。
しかし、それよりもっと大事な、もっと根本的なことがあると著者の石川さんは語っている。それが「機嫌のよさ」。
そう言われて「えっ、機嫌のよさ？」と少々拍子抜けする人もいるかもしれない。
一方で「たしかに！」「絶対それだ！」と強く共感、賛同してくれる人も多いのではないだろうか。「機嫌の悪い上司」ほど、タチが悪く、めんどくさい存在はない。
機嫌のいいときは「傾聴力」や「優しさ」を発揮してくれても、職場で躊躇なく不機嫌さを振り撒く人は信用できない。
部下やチームメンバーにしてみれば、いちいちその人の機嫌を確認したり、機嫌をとったりしなければならないのだから、ストレスがかかるし、余計な仕事が増えている。
リーダー、マネジャーに求められる第一の資質は「機嫌のよさ」と言っていい。言い換えれば、自分の機嫌をマネジメントする能力だ。
自分の機嫌をマネジメントする「3つのポイント」
では、どうやって「自分の機嫌」をマネジメントするのか。本書ではそのやり方を3つ挙げている。
一つ目は「自分を知ること」。
これはじつに単純で「今の自分の機嫌はどうかな？」と常にモニタリングをする。これだけだ。
単純でありながら、この意識づけには大きな効果がある。どんな人でも「あっ、今自分は機嫌が悪いんだな」「機嫌の悪さを周囲に撒き散らしているな」と気づけば、少しは直そうとする。
そんなふうに意識を自分に向けた瞬間、客観的になり、機嫌のコントロールが（多少は）できるのだ。
誰だって、常に機嫌よくいることは難しい。忙しかったり、トラブルに見舞われたりすれば、機嫌が悪くなる（というより、自分の機嫌に気が回らなくなる）のは避けられない。
大事なのは、その状態のまま機嫌の悪さを周りに撒き散らすか、それとも、その瞬間に「あっ、今自分は機嫌が悪いんだ」と気づき、意識できるか。その差が大きいのだ。
そして、二つ目は「できるだけ”仕事”を手放す」。
余裕があって機嫌がいいリーダーと、余裕がなくて機嫌の悪いリーダーを比較してみると、たいてい後者は仕事を抱えすぎている。時間的にも、労力的にも、いっぱいいっぱいなのだ。
そんな状態で「機嫌よくいよう」と言われても、無理な話。人の心理から見ても、限りなく不可能な相談なのだ。だからこそ、仕事を手放す。
リーダーやマネジャーにとって「機嫌よくいる」のは重要な仕事であり、責任である。
その重要な仕事や責任の足を引っ張っているのが、仕事量であったり、「抱え込みすぎ」だとしたら、そこを改善するのは当然だ。
仕事量が原因で不機嫌になっているリーダーは、自分の役割を果たしていないとも言えるのだ。
そのリーダーに実力や優しさ、胆力や頼り甲斐があったとしても、「機嫌のよさ」がないだけですべてが台無しになってしまいかねない。できる限り仕事は手放したいところだ。
最後の三つ目は「トラブルは必然的に起きる」と腹をくくること。
「なんだ、そんなことか」と感じた人もいるかもしれないが、そういう人は、このメッセージの本質を理解していない。
リーダーが「トラブルは必然的に起きるもの」との前提を持って部下と向き合っているか、そうでないかはものすごく大きな差となる。
たとえば、部下が何か失敗をして、トラブルが生じたとしよう。
このとき部下は「自分の責任問題になるのではないか」「怒られるのではないか」「見限られるのではないか」などの恐怖心を持ちながら、上司に報告してくる。
この瞬間、上司がほんのちょっとでも不機嫌さを示したら、部下の心に強いインパクトを残す。
これは本当によくある話で、上司にしてみれば、一瞬不機嫌になっただけ、その後すぐに冷静さを取り戻し、部下と向き合っているつもりでも、部下はその一瞬を見逃してはいない。
すると部下はどう思うか。
「あの上司は口には出さないけど、内心では自分の評価を大きく下げているはずだ」と思ってしまうのだ。するとそれ以降、その部下は上司に対する恐怖心が芽生え、トラブルを報告するのを躊躇したり、挑戦することを避けるようになる。
だからこそ、上司はその一瞬が大事なのだ。
そのためにも「何をしていたって、トラブルは必然的に起きるのだ」という前提で部下と向き合うことが重要となる。なぜなら、そう腹をくくっておけば、部下がトラブルを起こしたときにも、「起きるべきことが起きたのだ」と平常心で事態を受け止めることができるからだ。
もちろんトラブルの報告を受ければ、多かれ少なかれネガティブな感情はどうしたって湧いてくるが、その感情に飲み込まれることなく、うまくやり過ごすことができるようになる。
ここまで述べてきたことを端的に表現しているのが、次の一文だ。
改めて、ポイントをまとめてみよう。
・自分を知ること
・できるだけ仕事を手放すこと
・「トラブルは必然的に起きる」と腹をくくること
機嫌よくいることができれば、それは、あなたのマネジメント能力があがったということだ。取り組む価値はあると言えるだろう。いきなり仕事を手放すのは難しいと思うので、まずは「自分を知ること」から始めてみてはいかがだろうか。
■ダイヤモンド社からのご案内
【本書の著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
