三流リーダーは「ムダ金」をつかい、二流は「コスト削減」に走る。では、一流はどうする？

「あなたは臆病だね」と言われたら、誰だって不愉快でしょう。しかし、会社経営やマネジメントにおいては、実はそうした「臆病さ」こそが武器になる――。世界最大級のタイヤメーカーである（株）ブリヂストンのCEOとして14万人を率いた荒川詔四氏は、最新刊『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）でそう主張します。実際、荒川氏は、2008年のリーマンショックや2011年の東日本大震災などの未曽有の危機を乗り越え、会社を成長させ続けてきましたが、それは、ご自身が“食うか食われるか”の熾烈な市場競争の中で、「おびえた動物」のように「臆病な目線」を持って感覚を常に研ぎ澄ませ続けてきたからです。「臆病」だからこそ、さまざまなリスクを鋭く察知し、的確な対策を講じることができたのです。本連載では、同書を抜粋しながら、荒川氏の実体験に基づく「目からウロコ」の経営哲学をご紹介してまいります。

「とことん節約」が経営の基本

　気前のいい経営者──。
　これは、決して「褒め言葉」ではありません。

　業績がいいときに“大盤振る舞い”をすれば、従業員をはじめとするステークホルダーは喜ぶかもしれませんが、そんなことは長続きしません。むしろ、会社を根っこから腐らせる結末を招くに違いありません。

　お金を稼ぐというのは生半可なことではありません。　
　現場が汗水垂らして稼いだお金を、気前よくばら撒いていれば、アッと言う間に底をついてしまうでしょう。

　しかも、経営者の「緩み」は、組織全体の「緩み」に必ずつながります。その結果、ムダな経費ばかりが増え、ぜい肉過多の脆弱な組織体質へと変質。一度出来上がった組織体質は、一朝一夕には変わりませんから、これが組織を致命的な状況に追い込むことになるのです。

　だから、私はブリヂストンのCEOとして「ムダ遣い」には目を光らせてきました。
　意味のない出費は極力控え、節約できるところはとことん節約するように注意を促してきたのです。少々うるさがられることもあったかもしれませんが、一度、組織のタガが緩むと、もとに戻すのがたいへんですから、常に目を光らせておいたほうがいいと割り切っていました。

「ローコスト・オペレーション」が会社を滅ぼす

　ただし、私は「ローコスト・オペレーション（Low-Cost-Operation）」には断固として反対してきました。

「ローコスト・オペレーション」とは、読んで字のごとく、コストを削減することによって、利益を確保する経営手法のことを指します。私が徹底した「ムダ遣い」と何が違うのか？　そう思われるかもしれませんが、私のスタンスは、「ローコスト・オペレーション」とは根本的に異なります。

　最大のポイントは、「目的は何か？」ということにあります。
　すでに書いたように、「ローコスト・オペレーション」とは、「利益を確保する」という目的のために、「コスト削減」という手段を使っています。

　しかし、私が「ムダ遣い」に目を光らせた目的は、引き締まった筋肉質の事業体にすることであって、それによって「利益を確保」するなどということは一切考えていません。いや、むしろ「コスト削減」によって「利益を確保」しようとすると、かえって会社を危うくすると考えているのです。

　もちろん、「利益＝売上－経費」ですから、「ローコスト・オペレーション」で「経費」を絞るだけ絞ることによって、「売上」が増えなくても「利益」を増やすことはできます。

　その一側面だけを捉えて、世間やメディアではしばしば「ローコスト・オペレーション」を実行した経営者を褒めそやすことがありますが、そんなものを信じてはいけません。たとえ一時は「利益」が増えたとしても、「ローコスト・オペレーション」一辺倒では、会社は必ずレームダック（死に体）に陥るからです。

“やり手”の経営者が経営危機を招く

　かつて、知人の経営者からこんな話を聞かされたことがあります。
　その知人が取引をしている中堅企業に“やり手”の社長が着任すると、人件費から材料費までバッサバッサとコスト削減を断行して、あっという間に、低迷していた「利益」を劇的に改善させることに成功したというのです。

　社内の“抵抗勢力”を剛腕でねじ伏せて、「利益」を劇的に改善させる姿が、一部のメディアで好意的に紹介されたこともあったそうですが、その企業の内情を知る知人は、「危なっかしいけどな……あんな経営はもって数年だと思うんだけど」と首を傾げていました。

　残念ながら、その予言は的中。原材料のコスト削減により品質が低下したうえに、人件費の削減によって現場が疲弊するなど、サービス力が低下したことで顧客が激減し、わずか数年で、危機的な経営状態へと陥っていったのです。

先人の蓄積のうえで“遊んでいる”ようなもの

　考えてみれば、これは当たり前の道理です。
「利益＝売上－経費」ですから、無理やりにでも「経費」を下げれば、短期的には「利益」が増えますが、その結果、品質やサービスの低下によって来客数が減少すれば、「売上」が減るので「利益」も減り始めます。そこで、「利益」を絞り出そうと、“バカの一つ覚え”のように「経費」を下げれば、「売上減→利益減」というマイナス・スパイラルへと陥るのは、小学生にもわかる道理ではないでしょうか？

　しかも、人件費を下げることで現場が崩壊すれば、顧客サービスも劣悪なものになりますし、店舗オペレーションそのものが成り立たなくなるでしょう。その企業が長年にわたり築き上げてきた、ビジネスモデルそのものを崩壊させかねないわけです。

　言ってみれば、ローコスト・オペレーションで「利益」を絞り出すなどという経営手法は、守旧派のことを「抵抗勢力」などと叩きながら、実際のところは、創業以来、経営者や従業員など無数の関係者が営々と築き上げてきた磐石の経営インフラのうえで、「このくらいのことをやっても壊れないだろう」という甘い見通しで遊んでいるようなもの。はっきり言って、随分と“ふざけた了見”だと思うのです。

「現場の犠牲」の上に経営は成立しない

　もちろん、私は、いついかなるときも「コスト削減」を優先してはならないとは考えていません。経営難に陥ったときには、なんとか「利益」を捻出するために、「コスト削減」に踏み切らざるを得ないことはあるでしょう。

　しかし、その場合であっても、あくまで緊急避難的な措置であるという認識は不可欠ですし、経営側が人員削減などの「ローコスト・オペレーション」を現場に押し付けるようなことをすれば、拭いがたいほどの禍根を残すことになります。

　そもそも、経営難に陥ったときには、会社に対する健全な所属意識をもち、経営側に対して一定の信頼感をもつ従業員たちは、「自分たちの力で、なんとかしなければ」「経営が立ち直るまでは、ボーナスを削減してでも、経営の健全化を優先すべき」などと考えてくれるものです。

　にもかかわらず、まるで、これまでの現場の努力を軽んじるかのように、強引かつ一方的な「人件費の削減」を断行したりすれば、現場は強い「不満」や「不信感」を抑圧しながら、その命令に服従するほかありません。

　そして、たとえば、それまで5人でやっていた工程を、3人でこなすようにすれば、「利益」を確保しやすくはなるでしょうが、単に人数を減らすだけであれば、その負担はすべて3人の社員に押し付けられることになります。業務量が激増するうえに、事故が発生する確率も上がり、危険な状況での労働を強いられることになるのです。

　その結果、経営が立ち直ったとしても、現場の従業員たちは嬉しくもなんともないでしょう。むしろ、「自分たちの犠牲」のうえに成り立っている会社において、経営者が自分たちよりも厚遇を受けていることに、同じ人間として許し難いほどの「怒り」「恨み」をもつはずです。

経営者としての「自殺行為」とは？

　私は、これを「経営」とは認めたくありません。
「誰かの犠牲」の上に成り立つ会社に存在意義があるとは思えませんし、従業員の「怒り」「恨み」が鬱積すれば、会社は根っこから腐り始めるに違いありません。「目先の利益」と引き換えに、そんなリスクを抱え込むのは、経営者としての「自殺行為」ですらあると思うのです。

　では、どうすればいいのか？
　私の答えは、「リーン＆ストラテジック（Lean ＆ Strategic）」です。

「リーン」とは「ぜい肉がなく引き締まった筋肉質」という意味。つまり、「ムダなお金は使わない」「節約できることは節約する」「意味のあるお金だけを使う」ということです。

　そして、「ストラテジック」とは「戦略的」という意味。つまり、「ムダなお金は使わない」ことで、ぜい肉がなく引き締まった健全な組織体を築き上げるとともに、そこで浮いたお金を戦略的な「投資」に回すということです。

　重要なのは、「ローコスト・オペレーション」のように「コスト削減」一辺倒に陥るのではなく、「リーン」と「ストラテジック」を必ずペアで考えること。そうすることで初めて、現場の協力を得ながら、「経営の質」を高めることができるのであり、その結果として「持続的成長」を遂げる企業にすることができるのです。

「リーン＆ストラテジック」を徹底する

　たとえば、それまで5人でやっていた工程を、3人で回すようにするのであれば、減員する2人分の人件費を原資に、より効率的な動線を作り出すための「投資」をして、5人でやっていた頃よりも作業負担が少なく、かつ生産量も増やせるようにするといった工夫をするわけです。

　もちろん、減員する2人は、別の工程に入ってもらって、その工程での生産量を増やすことで「売上・利益の増大」に貢献をしていただく。このように、「コスト削減」と「投資」を必ずペアにすることで、より大きな「利益」を生み出す事業体をつくることこそが経営なのです。

　ここで重要なのは、単に、経営側が「リーン＆ストラテジック」な施策を打ち出すだけではなく、現場と一緒になって、その方策を考えるプロセスです。

　先ほども触れたように、たとえ経営難に陥ったとしても、会社と信頼関係を築けている従業員たちは、「自分たちの力で、なんとかしなければ」といった「貢献意欲」をもってくれています。実は、この従業員たちの「貢献意欲」こそが、「お金」などよりもよっぽど価値の高い、経営にとっての最大の「資産」なのです。

　経営側がやらなければならない最も重要なことは、従業員たちの「貢献意欲」を最大限に引き出すことにほかなりません。そして、この「貢献意欲」を最大化することができたときに、組織力は最大限に発揮されるようになるのです。

「投資」こそが経営の根本である

　このように、「ローコスト・オペレーション」が組織を脆弱化させるのに反して、「リーン＆ストラテジック」に徹することによって、組織力を最大限に引き出すことが可能になるのです。

　そもそも、「ローコスト・オペレーション」には、「投資」という概念が抜け落ちています。私に言わせれば、「ヒト・モノ・カネ」を投資することによって、社会的な価値を創造することこそが「企業経営」ですから、「投資」という概念が抜け落ちた「ローコスト・オペレーション」を「経営」と称すること自体に違和感があります。

　そして、「利益」とは「コスト削減」によって絞り出すものではなく、「投資」することによって創造するものです。

　この経営の原理原則を見失い、「ローコスト・オペレーション」を現場に押し付けるようなことをすれば、一時は「利益」を搾り取ることができたとしても、「利益」の源泉である組織そのものを崩壊させてしまうのです。つまり、三流リーダーは「ムダ金」をつかい、二流は「コスト削減」に走り、一流は「リーン＆ストラテジック」に徹するのです。

（この記事は、『臆病な経営者こそ「最強」である。』の一部を抜粋・編集したものです）