「すみません、それ聞いてません」と言われたとき、頭のいい管理職は何と言う？

2025年7月6日 6:15

「この本のおかげで出世できた」「チームのパフォーマンスが上がった」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4400社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「一生活躍し続けられる」メソッドや思考法を授ける本シリーズは、さまざまな業界から圧倒的な支持を集めている。今回は、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方を指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡健）

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会話は記録より「記憶のズレ」を前提に設計する

　職場で「すみません、それ聞いてません」と言われたとき、管理職の対応によって、その後の空気は大きく変わります。

　多くの上司が、「いや、言ったよね？」と返してしまいがちですが、それは感情の応酬の起点になります。

　このようなやりとりの本質は、「言った・言わない」ではなく、認識のズレの処理能力が問われている場面だと捉えるべきです。

「記録」ではなく「再接続」

　まず大前提として、上司が「言ったつもり」であっても、相手が「聞いていない」と感じているなら、その認識は事実として扱う必要があります。

　ここで求められるのは、記録を引っ張り出して正当性を証明することではありません。
　重要なのは、再び共通認識を取り戻すことに集中することです。

　たとえば、こう返します。

「なるほど、もしかすると言い方が曖昧だったかもしれないね。もう一度確認しておこう」

　この一言で、場の緊張は一気に緩和されます。

「自分が正しい」を手放せるか

　ここで「いや、言いましたよね？」と返してしまう人は、自分の正しさを証明しようとしています。

　しかし、管理職に求められているのは、記憶の正確さではなく、場のマネジメント能力です。

　相手が不満を持っている以上、対応すべきは記録の検証ではなく、感情の解消と目的の再確認です。
「伝えた／伝わっていない」の構造を個人の責任として切り分けないほうが、チームはスムーズに動きます。

仮面をかぶり、ズレに淡々と対処する

　こうした場面では、上司の感情が顔に出てしまうと、相手に不信感を抱かせます。
　だからこそ、冷静に対処するためには、感情を脇に置いて仮面をかぶる姿勢が求められます。

　たとえ自分が正しいと感じていても、それを証明することが目的ではありません。
　ズレを埋め、次に進む。
　その一点に集中し、仮面をかぶって、淡々とリカバリーに徹することが、信頼される管理職の条件です。

（本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです）

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4400社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計173万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。