「先を見通す力」がマネジャーを強くする
前田鎌利（まえだ・かまり）1973年福井県生まれ。東京学芸大学卒業。ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）などで17年にわたり移動体通信事業に従事。2010年に孫正義社長（現会長）の後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア第1期生に選考され第1位を獲得。孫社長に直接プレゼンして事業提案を承認されたほか、孫社長のプレゼン資料づくりにも携わった。その卓越したプレゼン力を部下に伝授するとともに、チーム内の会議も改革。超高速PDCAを回しながら、チームの生産性を倍加させて、次々とプロジェクトを成功させた。マネジャーとしての実績を評価され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ数多くのプロジェクトを任された。2013年12月にソフトバンクを退社、独立。ソフトバンク、ヤフー株式会社、大手鉄道会社などのプレゼンテーション講師を歴任するほか、UQコミュニケーションズなどで会議術の研修も実施。著書に『社内プレゼンの資料作成術』（ダイヤモンド社）などがある。
そして、このような長期的なスケジュール感を頭の中にもちながら、メンバーにプロジェクトを分担。彼らにも「チームとして定期的にアウトプットを出し続ける」ことを意識してもらいながら、それぞれのプロジェクトを動かしてもらいます。
その際には、メンバーに過重な負荷がかかったり、特定のメンバーに比重が偏ったりしないように十分に注意を払います。たとえば、「重要度が高い」案件は、実力のあるベテランに担当してもらうのが安心ですが、それだけではバランスに偏りが生じますし、若手から成長するチャンスを奪うことになります。そこで、若手に「重要度が高く、納期が長い」案件を任せて、マネジャーがサポートしながらプロジェクトを進めていくといった工夫をするわけです。
そして、チームの定例会議などでチーム活動の進捗管理を行うわけですが、現場では常に想定外の事態に遭遇しますから、「長期的スケジュール」のイメージどおりにいくことはありえません。随時修正を加えながら、「定期的にアウトプットを出し続ける」ために帳尻を合わせていくのが現実と考えておくべきです。
しかし、“場当たり的”にチームを動かしていても、定期的にアウトプットを出し続けることは絶対に不可能。突発案件に対応することも難しく、結果としてメンバーに過度な負担をかける局面を招いてしまうでしょう。そのようなことを避けるためにも、マネジャーは常に長期的なスケジュールを想定しておくことが大切なのです。
後任候補に仕事を任せて「身軽」になる
こうして、「定期的にアウトプットを出し続ける」ことができるようになってくると、チームの評価が向上してきますから、さらにチームの事業提案が上層部から一発でGOサインをもらう確率も上がっていきます。チームのモチベーションも高まりますから、生産性も格段に上がっていくでしょう。
ここで大切なのは、部長に成長を印象づけた「後任候補」の部下に仕事を手渡していくことです。もちろん、職制上の責任者はマネジャー以外にありませんが、実質的にいくつかのプロジェクトの管理を彼に任せてしまうのです。そして、マネジャー自身が「身軽」になることが、非常に重要なのです。
というのは、そうなると部長が放っておかないからです。「君は余裕がありそうだな……」と、有望な新規プロジェクトを上層部から引っ張ってきてくれるようになるのです。もちろん、「予算と人員」もセット。こうして、チームの増強を図ることができるわけです。
そして、新規プロジェクトでも質の高いアウトプットを出せるようになると、状況は激変していきます。まず、他部署のやる気のある若手が「前田さんのところに行けば面白い仕事ができる」と、私のチームに異動願いを出してくれるようになりますから、雪だるま式にチームが強化されていきます。
さらに、会社にとって重要な新規プロジェクトを成功させたことにより、上層部の評価を勝ち得た上司が出世。それにともない、私も新たなステージに引き上げていただくことができたのです。
