トヨタ生産方式を形だけ導入しようとしても成功しない。うまく機能させるには、カイゼン哲学を共有し、不断の努力を続けなければならない。そして、その背景には、トヨタに脈々と受け継がれる労使間、社員間の徹底した対話文化がある。トヨタ労組の書記長や自動車総連の会長などの要職を長年務め、『トヨタの話し合い』を上梓した加藤裕治弁護士に、トヨタの現場の情熱や創意工夫の秘密を聞く。
信頼関係がなければ
会社は強くならない
トヨタの強さの基盤は、互いの「信頼関係」にある。
上司と部下の信頼関係、社員同士の信頼関係、会社とお客様の信頼関係、会社と取引先の信頼関係、会社（経営陣）と労働組合の信頼関係、労働組合の役員と社員一人ひとりの信頼関係など、すべての信頼関係が構築できていなければ、会社は強くならない。
これらの信頼関係がきちんと構築できなければ、カイゼンの哲学も育たなかっただろうし、その実践である「仕事の問題発見と原因の除去」という、今では当たり前の行為が全社的に広がることはなかっただろう。
たとえば、仕事の中にある何かしらのムリ・ムダ・ムラ（問題）を見つけ、自分なりに改善方法（解決策）を編み出したとする。
そこで喜んで上司に報告したとき、上司から「今まで通りのほうがいいんじゃないか。余計なことを考えるな」と関心を示されなかったり、否定的な反応をされたりしたら、どんな気持ちになるだろうか。
ほとんどの人はがっかりして、問題の発見や改善思考は大きく後退してしまうに違いない。もちろん、上司に対する信頼感は醸成されず、多少は信頼していたとしても、それは後退するだろう。
そして、仕事が面白くなくなり、やる気のない指示待ち人間になっていく。
しかし、トヨタではこれは絶対にない。こんな反応をする上司がいたら、総スカンを食らい、トヨタの中で生き続けることはできないからだ。
