世界最高レベルのホスピタリティと奇跡とも呼ばれるサービスは、一朝一夕にできたわけではない。リッツ・カールトンはどのように伝説のサービスを生み出す組織になったのか？ ゼロから現在のリッツ・カールトンを育て上げた伝説の創業者が語る成功法則。この連載では、同社の共同創業者、ホルスト・シュルツの著書『伝説の創業者が明かす リッツ・カールトン 最高の組織をゼロからつくる方法』（ホルスト・シュルツ著／御立英史訳）の記事からその驚くべきストーリーやノウハウを紹介していきます。（初出：2019年6月3日）
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リーダーに求められる姿勢
私たちがその気になれば、98％以上のお客様に満足してもらうことができる。それができるかできないかは、ひとえに私たちの姿勢にかかっている。
けっして言い訳をしない、ということも、お客様に満足していただくために重要なことだ。言い訳なら、ありとあらゆるものを聞かされてきた。たとえば―
●「最近は誰もが不機嫌になっているんです」
●「マーケット・セグメント、つまり顧客の質に問題があります」という言い訳もある。これは往々にして、レイシズム（人種差別）や民族的偏見にもつながり、「アジア人の客が多すぎる」とか、「ロシア人のゲストが大勢いるが、裏社会の連中のようだ」などという話になっていく。
●「目の前の道路が工事中です。工事用機械がたくさんあって騒音がやみません。それについては何もできないのです」
●「ひどい天気続きです。ブリザードが発生して、誰も旅行に出ませんでしたから」こんな言い訳を、支配人たちから幾度となく聞かされた。
こういうことを言う支配人にとって、それは言い訳ではなくて「説明」だ。もっともらしく聞こえるので、支配人はそれで質問に答えたような気になっている。いや、問題を解決した気にさえなっている。
だが、「説明」には何の効果もない。実際に効果があるのはイノベーションだ。つまり、どうすれば問題を解決できるかを考え、成功に向かって行動し、難しい状況の中でもお客様に喜んでもらえる対応をし、高い目標を達成するために実行することだ。
そこに「リーダー」（指導者）と「マネジャー」（管理者）の違いがあると私は考える。
リーダーは、4つの重要課題の達成に向けて、組織を引っ張っていく存在だ。つまり、（1）いまいるお客様を維持する、（2）さらに新しいお客様を獲得する、（3）もっと利用していただく、（4）もっと効率よく活動するために組織を動かす―の4つである。
一方、マネジャーは、そのために行動することより、できなかったときの言い訳を考えることに時間を多く使っている。
悲しいことだが、この世界にはリーダーよりマネジャーのほうが多い。
