競争環境が激しさを増せば増すほど、どうしても競合の存在感に意識を奪われてしまいがちになりますが、「脅威」である競合の存在を、自社の成長に活かすことはできないものでしょうか。競合の存在がもたらす影響や、それへの対応など、スタートアップの競争戦略について考えます。

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競合の存在は「脅威」か「機会」か

朝倉祐介(シニフィアン共同代表。以下、朝倉):今回はスタートアップの経営において、競合の存在をどう捉えるべきかについて考えてみたいと思います。

シリコンバレーや中国であれば、一つ筋の良さそうなビジネスが出てくると、一気に同領域でスタートアップが乱立することは珍しくありません。日本の場合、起業家の数自体が多くないため、競争環境は比較的緩やかです。

とはいえ、同様に、特定のカテゴリー、特に参入障壁が低い領域では一気に競合プレイヤーが増えていくケースもあります。例えば、一時期のグルーポンのコピーキャット、フラッシュマーケティング事業などがそうですね。

一般的には競合は脅威となる存在、できればいてほしくない存在ですが、その一方で、競合の存在が自社の成長に繋がるという側面もあります。

競争環境が激しい事業領域において、競合の存在をどう捉えるべきか。競合の存在を自社の成長にどう活かすか。本日はこの点について考えたいと思います。

村上誠典(シニフィアン共同代表。以下、村上):自社が成長期にあるか、成熟期にあるかによって、競合がもたらす影響も異なると思います。

過去の事例を挙げると、ソニーが初めて薄型テレビを発売した時は、技術的に、他社に大差をつけた革新的なプロダクトだったため、競合が存在しませんでした。

ところがその時、何が起こったかというと、全く売れなかったんですね。

それから数年が経過し、他社が追随商品をどんどん出したことで、ようやく市場が盛り上がりを見せました。競合の参入によって市場が拡大したのです。一時的にせよ、その時期は、競合が増えたことによって、各社に利益がもたらされた、というケースです。

このように、新たに可能性のあるマーケットが誕生し、競合各社がこぞって参入することで、技術革新のペースが早まったり、一気に各社のマーケティング予算が投下されて認知が高まったりして、市場が活性化することもあります。

こういったケースでは、競合の存在が自社事業の発展に寄与したと言えるんじゃないでしょうか。

朝倉:広報の面で考えても、1社だけではなく、複数の競合プレイヤーがいる事業領域のほうが取り上げられやすいですしね。

小林賢治(シニフィアン共同代表。以下、小林):起業家側は往々にして自社のプレゼンテーションで「競合が存在しない、ユニークな存在だ」ということをアピールしがちです。ただこれは、投資家の目線からすると不安要素として映りがちです。競合がいないのは、誰も関心を持たない、面白みのないマーケットだからなのではないか、という疑問が湧く場合があるからです。

逆に、競合が多数存在する場合、そのマーケットに魅力を感じている会社が複数いることにより、少なくともそのマーケットは有望だということが証明されている、と受け取ることもできます。

朝倉:市場の勃興期・成長期では、逆に競合がいるからこそ市場が盛り上がっていく、という側面がありますね。しかし市場が成熟してくると、パイの拡大は止まり、競合とは、限定されたパイを奪い合う、シェアを奪い合う関係になります。

小林:まさに、先程の薄型テレビの例では、市場の成熟後は明確にコスト競争力の戦いになりましたね。各社、インチあたり価格の値下げ合戦や、それを実現するための生産性改善の設備投資に向かいました。

朝倉:市場が成熟期に入った場合、競合に対しては、成長期とは異なるアプローチを取るべきなのでしょうね。

村上:市場成長期においては、模倣戦略・同質化戦略は悪手ではありません。例えば、競合と同じ機能を実装していくと、市場においてその機能が標準となり、逆にその機能がないことが劣位と受け取られるようになります。したがって、競争において、ある程度は同質化が必須戦略となる。また、各社がこぞって同様の開発を行うことで、技術・サービスともに進化していくという利点さえあります。

一方で、市場成熟期に競合各社が模倣戦略を取ると、戦略的に効果があるかは不明だが競合がやっているからやる、といった施策が増えてしまい、結果的に業界全体の収益性を下げることにつながります。