「経営の神様」と呼ばれる故松下幸之助は自著『道をひらく」で、「己を知る」ことの大切さを説きました。スタートアップが飛躍する上でも、「自身の限界に対する認識」をトップマネジメントは問われます。自らの能力をよく知ってこそ獲得できるメリットについて、グロースキャピタルの視点で考えます。

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初期フェーズで見られがちな「全部僕がやればいい」症候群

朝倉祐介(シニフィアン共同代表。以下、朝倉):今回も、グロースキャピタルの視点でスタートアップの経営者の方にお会いする際に重視するポイントを紹介します。スタートアップのトップマネジメントが「自身の限界に対する認識」を持っているかについてです。

トップマネジメントに関して注目するポイントとしては他に、誠実さ、柔軟さ、芯の強さ、知的体力、健全な野心、リーダーシップを挙げています。この中に「自身の限界に対する認識」が入ると、一見、突拍子もないと言うか、突飛な概念に見えるかもしれません。

小林賢治(シニフィアン共同代表。以下、小林):組織も事業も小さい頃は、1人で営業も採用もこなし、開発にもコーポレート周りにも目を光らせるという感じでやっていたかもしれません。しかし、より大きな事業体、組織体になるにつれ「ここは、より専門性が高い人の力をレバレッジしなければ」「こういう人の力を借りる必要がある」といったことを、適切に受け止められるようにならないと。

村上誠典(シニフィアン共同代表。以下、村上):そうですね。経営者はいくつかの重要な経営課題に直面したとき、まずそれらをきっちり分解して把握できるかということが求められると思うんですよね。そのうえで、より良い経営的観点を取り入れるにあたり、自分のウイークポイントと強みをしっかり客観的に把握できることが重要だと考えています。

小林:そこで「全部僕がやれば一番いいんです」と言う人だと、結局、その人のリソースや工数、能力がボトルネックになってしまう。

朝倉:柔軟さにも関わることかもしれませんが、そもそも自分だけですべて完璧にこなせる人などいません。

「自分がベスト」からの脱却、成長ポテンシャルの分かれ目に

村上:限界を知るというのは、客観的に自分の能力を把握できているかということ。仕事をする上で常に忘れてはいけないのは、「自分がベストではない」という謙虚な気持ちでしょう。

朝倉:見ていて最悪だなと思うのは「結局、俺がやらなきゃだめなんだろう」というようなことを口に出す人。部下に任せたはずなのに「俺がいないと、あいつら何もできないんだ」と言う人がたまにいて。それは、やはり言ってはいけないことだと思います。組織をしっかり作れていない、あるいは上手くチームの力を活かせていないことの表れなんじゃないでしょうか。

村上:自分と比べてベターな考えを持った人材、それを実行できる人材をしっかり探し、うまくデリゲートしていけるか。こういったことを順序良く進めていかなければなりません。自分の限界の要素を分解して認識できない限り、それらの行動にはつながらないでしょう。限界を知ることの重要性は、まさにそういう形で表れるのかなと思っています。

朝倉:上場が見えてきたレイトステージに入ると、「全部自分が」では組織が持ちません。会社として事業を回していく上では、自分に何ができて、何ができないのか、それらを把握した上で、得意な人にどんどんロールを振っていく。任せられる人がいないなら、社外から適任者を連れて来ることの重要さを認識してきちんと実行する。それができなければ、会社の成長の上限にキャップがされてしまいます。

小林:経営チームも会社も大きくなり、これから上場企業に近付いていくというフェーズでの切り替えがうまくいくかどうか。こうしたフェーズの乗り越え方が、その後の成長ポテンシャルの大きな分かれ目になるのかなと思います。

朝倉:どんな優れた起業家であっても、会社が成長したフェーズで何でもかんでも自分でやれること自体あり得ないはずです。それは恥ずかしいことでもなんでもない。そういうものだと認識した上で、自分の得意なところにどうやってフォーカスできる環境を作れるかが大切でしょう。

村上:芯の強さと若干矛盾する可能性があるとすれば、自分のキャパシティや能力を疑えるかという点。芯が強いのは大事だけれど、それと相反する視点で自分を客観的に疑えるかどうか。そのバランス感覚も、起業家に必要な資質の1つなのかなと思います。

朝倉:一般論ですが、端的に言って起業家というのは基本的にちょっと変わった人たち。鼻っ柱の強さがないとゼロから事業を立ち上げるということはなかなかままなりません。その意味で、バランスの取れている起業家というのは稀有なのかもしれませんね。

トップが動かなければ何もできない組織を作ってはならない

小林:起業家は多くの場合、初期フェーズにおいては最強のプレイヤーじゃないですか。営業は多分、自分が一番売っただろうし、プロダクトについても一番長く考えているはず。そうした経験を重ねることで、何だかんだで、「自分でやればうまくいく」という考えを抱きがちなのは無理からぬ面もあります。

朝倉:会社はゼロからイチでプロダクトを生み出す「0→1」のフェーズ、立ち上がったプロダクトを事業として確立する「1→10」、10まで育った事業を並行して10個転がす「10→100」の成長ステージに私は分類しています。

この点、「0→1」「1→10」「10→100」が得意な人は、それぞれ違うタイプであることが少なからずあります。

小林:初期フェーズのある意味、幻想と言うか、熱量で突き進んでいくフェーズから、どうやって発展的に脱却できるか。実は、うまく脱皮できている人ってそんなに多くないのではという気もします。

朝倉:会社の初期段階であれば、創業経営者がありとあらゆるロールを担って組織を前進させるといった局面もあるわけですが、会社が大きくなっているのに、自分が動かないと何もできない組織になってしまっているのであれば、それは経営者自身に原因があるのだと思います。

自分は何ができて、逆に何ができないのか。その上で、誰かの助けをどういったところに求めなければいけないのか。それらを的確に切り分けるのは重要なことなのでしょう。

小林:初期の創業者が無敵な状況からうまくシフトできる人は、いろいろな人を見事にレバレッジした強い経営体制、組織体制を作ることができるのかなと思いますね。

*本記事はVoicyの放送を加筆修正し(ライター:岩城由彦 記事協力:ふじねまゆこ)、signifiant style 2020/10/4に掲載した内容です。