現場への指示や責任の一方的な「丸投げ」は、事業の赤信号

ビジネスからの学びが組織内部に積み重ねられて、
事業力は強化される

　そもそも「組織」は事業の発展に伴い多岐にわたり、より専門化が進む業務を手分けして分業するためのものです。特に事業の発展段階は、組織の急拡大が求められます。

　この時に経営側が、いかに組織に自律的に判断させ、機能するように育てたか、この一点だけで、その後の事業の発展と安定性には、天と地ほどの差がつきます。

　組織の目指す姿は、以下の二つに集約できます。
（1）「攻め」の方法も含めた業務の手順を組み立て、それを進化させ続ける
（2）個々人の問題解決力とマネジャーのマネジメント力を正しく鍛え、上下方向で組織力の強化を行う

　しかし、事業の拡大期においてはトップ自ら、まるで自身のＫＰＩ（Key Performance Indicator、業績評価のための重要指標）を追いかけるがごとく、（1）（2）はそっちのけで、事業規模の拡大に集中しがちです。事業に成功した直後は、特にこの傾向が顕著になります。

　事業視点でのプランニングも判断もトップが行い、現場に対して一方的な「落とし込み」、つまり’Do this’「これをやりなさい」の指示が続けられます。

　しかしながら、切り口のユニークさに頼った戦略の成功と、勢いのある営業力による「面の拡大」だけでは、早晩、事業の失速は免れなくなります。

　市場は常に変化しています。
・より安く、より優れた製品やサービスを提供する同業、新たなる競合の出現
・常に良いものを求める、顧客の潜在的、顕在的な要望レベルの向上
・今回のコロナ禍に代表される、予期していなかった外部環境の変化

　これらの変化の影響を読み、「顧客の顔が見えている」責任者が、事実をもとに最も腹落ちする仮説を基にプランニングを行い、実施の結果を振り返り、成功則を磨き上げて、売り方や商品開発について次の手を打つ。

　この繰り返し、つまり、ＰＤＣＡサイクルを廻すことによってのみ、ビジネスからの学びが組織内部に積み重ねられて、事業力の強化が進むのです。

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この項つづく

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■主な目次

はじめに　～経営に魔法の道具はない

Chapter1　トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本

Chapter2　トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる

Chapter3　トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ

Chapter4　外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？

Chapter5　人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう

Chapter6　「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える