「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。12/28「日経MJ」では「2020ヒット商品番付(ファッション編)」で「横綱」にランクインした。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が発売たちまち4刷。
『ユニクロ』にも『しまむら』にもない勝ちパターンを発見した」(早大・内田和成教授)
ワークマンの戦略は世紀の傑作。これほどしびれる戦略はない」(一橋大・楠木建教授)
縄文×弥生のイノベーションは実に読みごたえがある」(BCGシニア アドバイザー・御立尚資氏)
めちゃめちゃ面白い! 頑張らないワークマンは驚異の脱力系企業だ」(早大・入山章栄教授)
など経営学の論客が次々絶賛。10/26、12/7に続き本日、日経新聞に掲載され話題となっている。
このたび土屋氏と早稲田大学ビジネススクールの内田和成教授が初対談(全10回)。非常に面白い対談になったのでいち早くお伝えしよう(土屋哲雄の本邦初公開動画シリーズはこちら)。
(構成・橋本淳司)

BCGに入社したコンサルが
最初に習う格言

内田和成
早稲田大学ビジネススクール教授
東京大学工学部卒、慶應義塾大学経営学修士(MBA)。日本航空を経て、1985年ボストンコンサルティンググループ(BCG)入社。2000年6月から04年12月まで日本代表。09年12月までシニア・アドバイザーを務める。BCG時代はハイテク・情報通信業界、自動車業界幅広い業界で、全社戦略、マーケティング戦略など多岐にわたる分野のコンサルティングを行う。06年4月、早稲田大学院商学研究科教授(現職)。07年4月より早稲田大学ビジネススクール教授。『論点思考』(東洋経済新報社)、『異業種競争戦略』(日本経済新聞出版社)、『スパークする思考』(角川書店)、『仮説思考』(東洋経済新報社)、『リーダーの戦い方』(日経BP社)など著書多数。
Facebook:https://www.facebook.com/kazuchidaofficial
土屋哲雄(つちや・てつお)
株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス(WORKMAN Plus)」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当(現任)に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。「だから、この本。」でも5回のインタビューが掲載された。

土屋哲雄(以下、土屋):前回、ジャパネットたかたとワークマンの意外な共通点について話しました。

今回は、内田さんにワークマンの強みについて客観的に分析していただきたいと思っています。

内田和成(以下、内田):ワークマンの最大の強みは、戦略とオペレーションがきちんとリンクしていることですが、今回は戦略面から見ていきましょう。

ワークマンの戦略はいくつかのパーツから構成されていますが、どのパーツから話し始めても、全体像をきちんと語ることができます。そしてワークマンといえば、土屋さん初の著書『ワークマン式「しない経営」』にあるように「しない経営」なわけです。

土屋:創業以来「しない」を貫いています。

内田:「戦略とは捨てることなり」という格言があります。これはボストン・コンサルティング・グループ(以下BCG)に入社すると最初に習うことです。誰でも新しいことを考えたがるのですが、やらないことが実は経営者にとってすごく大事です。

ワークマンは出発段階で、作業服で一番大きなマーケットである法人向けを「しない」と決めたユニークな会社です。

土屋:作業服は約4000億円の市場があって法人相手が6割、個人相手が4割。大きな市場には競争相手も多いので、あえて行きませんでした。

内田:値下げやバーゲンもしない。

土屋:値引きは手間がかかりますし、一部のお客様だけが得をして不公平だと考えています。

内田:やらないことが戦略として非常に明確です。ただ、「しない」と決めることは簡単ですが、それを支える仕組みが重要です。

たとえば、「バーゲンをしない」と決めたらどうなるか。

一般論でいえば、売れ残った製品を処分するしかありません。もし売れ残りが2、3割もあったら、経営は成り立たないでしょう。もしバーゲンをしないなら、徹底的にアイテムを絞り込みつつ、在庫管理や受発注管理もきちんとやっていかなくてはいけない。

土屋:もともと作業服には流行りすたりがありません。そのため製品を廃棄しなくても、売れ残ったものは翌年また定価で販売できました。

内田:たしかに作業服だけを扱っていたときは、アイテムの絞り込みが読みやすいからうまくできたと思います。でも、WORKMAN Plusがスタートし、一般客を相手にアウトドアウェアを売るようになると在庫管理や受発注管理が難しくなるでしょう。

土屋:それをエクセル経営で支えています。特に季節品は特定時期に完売しないと、翌年には売りにくくなります。

現在では、データ分析能力の担当者が約60億円の発注をかけ、ほとんど在庫を残していません。そこにはデザインに関する目も必要ですから、1年目の実績を見て、2年目のサイズや色の分布を考えます。同時に生産管理も行います。いっぺんに製品が倉庫に入るとパンクしてしまうので、販売ピークを見極めながら分散させます。倉庫データ、買い手データ、販売データを、データ分析ソフトに入れて整理し、再度エクセルに落として活用しています。

内田:まさに戦略とオペレーションががっちりかみ合っていますね。