トヨタで実践される
「強い事業体＝人づくり」
というマネジメント

トヨタをここまで発展させた
「ものづくり」の知恵とは

　このトヨタの経営の卓越性についての研究については、数十年前から様々な論文や書籍も出ていて、それらは英語をはじめとした他国の言語にまで訳されて、世界中で読まれています。

「乾いた雑巾をしぼる」とも評された経費低減から始まり、業務の「見える化」の推進、ノンストックプロダクション（Non-Stock Production、無在庫生産）方式、リーン生産方式など様々な切り口から、説明がなされてきました。

　トヨタは自動車づくりが生業（なりわい）ですから、定着し、実施される具体的な施策は全て、自動車の開発や製造に関するノウハウとして形になっています。

　ここで改めて、これらトヨタで行われている施策や考え方は、いったい何を具現化しようとしているのかを考えてみたいと思います。

　まず、トヨタがもし、ただのケチケチだけの価値観から施策を実践している企業であれば、これだけの発展はなかったはずです。

　一例ですがトヨタは長期間にわたり、量産車の生産は、必ず二つ以上の工場で行っていました。私が在籍していた頃は、現ヴィッツの前身に位置づけられる、スターレットという1100cc、1300ccの排気量の2ボックスカーが豊田自動織機製作所（現　豊田自動織機）と、同じくトヨタ系列のダイハツ工業の2工場で生産されていました。

　この車種について、80年代後半のモデルチェンジの際に1工場だけの生産にして、投資をおさえるという試みに取り組んだことがあります。

　そもそも2工場による自動車の生産は、最も大きな投資となる工場の設備投資が2倍になりますが、何か異常事態が起きた時に、もう一方の工場だけでも自動車を市場に供給でき、かつ需要増が起きた時に生産量を増やすことができるタンデム（Tandem／二重）生産が可能になります。

　通常の生産は1直、つまり昼間の8時間勤務に、必要に応じて残業を加えることを基本とします。生産量が変化すれば、作業人員数を調整し、ラインタクト（ベルトコンベアのスピード）を上下させるだけではなく、昼夜の2直生産を行い、最高では8時間×3直で24時間のノンストップの生産体制にまで持っていくことができます。

　この方法をとると、稼働時間だけで考えても1工場の標準となる8時間勤務に対しては、そのほぼ6倍までの生産量にまで対応できます。

　さらにこれにラインタクト、つまり工場の生産スピードを変化させれば、さらなる生産量の増減対応が可能になります。かつて圧倒的な販売台数を誇っていた「マークⅡ」は、一時期、三つの工場での生産がなされていました。

　トヨタの姿勢は、皮相的に見れば単なるケチケチに見えますが、その実は、昔から「ものづくりのプロセス」に潜む「ムダ取り」と、市場変化に対応できる「柔軟性」を追求する合理化と最適化の徹底にあるのです。

　一般的には行われない、この投資額が倍以上になる複数工場によるタンデム式の生産体制を基本にしていたのは、「不測の事態」への対応を考えた、読めない未来、あるいは市場の変化への対応のための「ものづくり」の知恵なのです。

この項つづく