組織文化を知り、変え、進化させる方法を紹介した新刊『ウィニングカルチャー 勝ちぐせのある人と組織のつくり方』。本書では特典付録として、インテグラル理論や成人発達理論に詳しい知性発達学者の加藤洋平さんと中竹竜二さんの対談を収録しています。対談の前編では、加藤さんが組織文化を変えることの難しさについて解説しました(詳細は「成人発達理論で分かった!組織の文化が簡単に変わらないワケ」「人に「刺さる」言葉を投げかけたいなら発達段階を見極めよう」)。対談後編では、組織文化の変革ではシャドー(心の闇)と向き合うことが必要という話を伺いました(構成/新田匡央)。

加藤洋平さん(写真左)
一橋大学商学部経営学科卒業後、デロイト・トーマツにて国際税務コンサルティングに従事。退職後、米国ジョン・エフ・ケネディ大学にて発達心理学とインテグラル理論に関する修士号および発達測定の資格を取得。オランダのフローニンゲン大学にてタレントディベロップメントに関する修士号および実証的教育学に関する修士号を取得。著書に『なぜ部下とうまくいかないのか「自他変革」の発達心理学』『成人発達理論による能力の成長 ダイナミックスキル理論の実践的活用法』監修書に『リーダーシップに出会う瞬間 成人発達理論による自己成長のプロセス』、監訳書に『インテグラル理論 多様で複雑な世界を読み解く新次元の成長モデル』(以上、日本能率協会マネジメントセンター)がある。ウェブサイト「発達理論の学び舎」にて、インテグラル理論や成人発達理論に関する情報を共有している。

中竹竜二さん(以下、中竹):対談の中編では、当初は発達段階の低かった横浜DeNAベイスターズが、チームビルディングなどのトレーニングを経て人も組織も成熟し、選手やコーチ、トレーナーたちの言動が変わったということをお伝えしました(詳細は「人に「刺さる」言葉を投げかけたいなら発達段階を見極めよう」)。

 実はベイスターズでは、選手やコーチなどのチームビルディングのトレーニングで、(オンライン会議システムの)「ズーム」にチェックインするとき、もう一つ特筆すべきことがあります。

 トレーニングに参加する選手やコーチに対して、私が好きな映画や漫画などを聞いて、瞬間的に答えてもらい、その理由を言葉にしてもらっているんです。

 回答に同じ映画や漫画が挙がることもありますが、好きな理由は人によって異なります。なぜその映画や漫画に心を奪われたのかという部分は、普段はあまり言葉にしないだろうけれど、その人のパーソナリティであり、意識の最下層にある価値観です。

 通常、価値観を言葉にすることがありませんし、「あなたの価値観を教えてください」と聞かれても、答えられる人はほとんどいません。けれど、好きなものに結びつく背景を言葉にするとその人の価値観が表れます。そこではじめて、その人のパーソナリティが見えてくるんです。

 互いの価値観を理解し合うことが、多様性や相対性を享受する組織文化につながるので、最近はそうした「不意打ちワーク」をやっています。

加藤:成人発達理論の考え方で言うと、人間が成長発達していくときには、必ず「差異化」が行われたあとに、一段高い次元にその差異をまとめ上げていくという「統合化」が大事になります。

 中竹さんの「不意打ちワーク」は、一人ひとりの価値観の差異、つまりは個性に着目したことにポイントがあります。自由連想形式で言葉を連想させていって、なぜそれが好きなのかを尋ねていくと、価値観やパーソナリティが浮き彫りになってきます。

 『ウィニングカルチャー 勝ちぐせのある人と組織のつくり方』には言葉として出てきませんでしたが、変化を拒むときには、人や組織に固有のシャドー(心の影)があるケースがあります。「不意打ちワーク」は、その人のシャドーも浮き彫りにするので、二重の意味ですばらしいですね。

中竹:組織のシャドーを解決することと組織文化の変革は同義語ですか。

加藤:はい。シャドーとは、劣等感や過去に負った心の傷など、自分が見たくない心の闇のことをいいます。目には見えない抑圧されているもので、個人だけでなく組織にもあります。最下位が続いたベイスターズには「自分たちは勝てない」というシャドーがあり、業績の上がらない企業には、たとえば「うちの会社にはライバル会社のようなブランド力やノウハウがない」といったシャドーを持っている可能性があります。

中竹:だとすると、組織文化を知るときには自分たちの組織にあるネガティブで見たくない部分も把握したほうがいいということですね。

加藤:もちろんです。中竹さんがおっしゃったように、組織文化を知ることとシャドーを知ることは表裏一体の関係にあります。組織文化に関するシャドーについて言及している書籍はほとんどないと思いますので、そこを中竹さんが語れば、きっと企業やスポーツ界は変わっていくと思います。

 逆に言えば、組織で共有されているシャドーを見ないまま組織文化を変革しようとしても、それらは表層的な変化にとどまってしまいます。

中竹:その点で言うと、本書に登場したタカノフーズなどは、老舗の安定企業で、劇的な経営変化がほとんどありません。だから「今が悪いわけではないのだからこのまま同じことをやっていればいいんじゃないか」「どうしてリスクを負って変化しないといけないんだ」というシャドーが組織全体にありました。

 それを変えたいと思った社長からの依頼で組織文化の変革をスタートさせました。組織文化を変えるために、自分で目標を掲げてアクションを起こし、自分で決断するフレームワークを教えていますが、シャドーの意識化という意味でも、方向性は間違っていなかったのですね。

加藤:それはまさにシャドーの好例ですね。「シャドー」と聞くと、多くの人はネガティブなものだと捉えがちです。もちろん、シャドーには自分たちの行動を抑圧してしまうネガティブな側面もあります。しかし同時に、シャドーに気づくことが成長や発達の源泉でもあるのです。

 人や組織は無意識のうちにシャドーを抑圧することに時間やエネルギーを割いてしまいます。しかしひとたびシャドーに気づくことができれば、時間とエネルギーのロスから解放されるため、変革への大きな扉を開いたも同然です。

 そう考えるとシャドーも一概に悪いものではありません。またシャドーに対する配慮や心理的安全性があってこそ、シャドーに目を向けることができるとも言えます。