「ビジョン」と言えるものは、
社内で共感が得られるものでなければならない
さらによく考えてみれば、粗利率は単にPL上の表記の話であって、一見、儲かっているように見えていても、在庫過多や過剰投資でキャッシュが枯渇してしまう場合もあります。
後にこの会社は、粗利率の高いビジネスに巨額の投資をしてしまい、このワンマントップの個人所有の美術品を換金処分するに至ったと聞いています。
この話からわかることは、「ビジョン」と言えるものに必要なのは、社内で共感が得られるものでなければならないという点です。
「我が社は、粗利率が高いビジネスを事業ドメインとする」
をビジョンの中でうたってしまえば、
「うちの会社は金が儲かればいいのか」
「気持ちはわかるけど、そんなことをビジョンとして、うたうなよな」
「やっぱり、うちのトップは品位にかける」
となってしまいます。
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
