トヨタのランドクルーザーやソニーのプレイステーション5の値付け（プライシング）は間違っている…！なぜそう言えるのか。経営戦略が専門の琴坂将広さん（慶應義塾大学総合政策学部准教授）と、初の著書『新しい「価格」の教科書』を上梓した松村大貴さん（ハルモニア代表取締役）が、変化の激しい環境下でアルゴリズムとして経営戦略を実装する重要性や、そのなかでのプライシングの位置づけ、プライシングを間違った場合の影響について先の2つを例に挙げながら語り合います。
松村大貴さん（以下、松村） お客様のニーズを含め外部環境が常に変わり続けることを所与の条件として、組織内部でプライシング体系を変えていかなければならない、というとき、その変革を一番邪魔するのは「人間」だという気がしているんです。事業やサービスコンセプト、価格を問い直すということは比較的できるけど、それに組織がついてこれない、というのを目の当たりにしています。この業界でダイナミック・プライシングを導入した場合に、お客様の反応がわからない、という不安は、ほかの業界の事例なども見えてきて、少しずつ解けてきている。一方で、企業側が実装していくことのほうが難易度が高い。
琴坂将広（ことさか・まさひろ）慶應義塾大学総合政策学部准教授。
慶應義塾大学環境情報学部卒業。博士（経営学・オックスフォード大学）。小売・ITの領域における3社の起業を経験後、マッキンゼー・アンド・カンパニーの東京およびフランクフルト支社に勤務。北欧、西欧、中東、アジアの9カ国において新規事業、経営戦略策定にかかわる。同社退職後、オックスフォード大学サイードビジネススクール、立命館大学経営学部を経て、2016年より現職。上場企業を含む数社の社外役員・顧問を兼務。専門は、経営戦略、国際経営、および、制度と組織の関係。主な著作に『STARTUP』（NewsPicksパブリッシング）、『経営戦略原論』（東洋経済新報社）、『領域を超える経営学』（ダイヤモンド社）など。
琴坂将広さん（以下、琴坂） 私も、経営戦略の最前線で最大のボトルネックは人間の認知能力だと考えています。アルゴリズムを活用した、複雑な意思決定を実行する組織能力を身に着けることが必要でしょう。「この商品は100円」と固定価格を決めるわけじゃなくて、重要視する変数はこれとこれとこれと決めて、それらの変数をデザインしたこういうカーブの価格変動にしよう、と意思決定しなければならない。
経営戦略も同じで、昔みたいにコストリーダーシップか差別化かという単純なことではなく、90年代のシナリオ分析を経て、もっとアダプティブに解像度の高い意思決定をメタレベルで経営者がしていく必要がある、という議論になっています。CEOが「こうだ」と決めて伝えるのではなく、「これとこれとこれを重要視したうえで行動してください」と示さなければならない。現代のより複雑なエグゼキューションのための言語やツールとして、定性的なものがパーパスだし、定量的なのがアルゴリズム。解像度の高い方針が示されて、それが一定のパーパスや方向性に紐づいていなければならない。それをどうしていくか、というのが経営戦略での議論だと思いますね。
松村 そこは私が価格について考えていることと同期しています。外部環境は変わり続けていくし、入力する変数は変わっていくので、アルゴリズムとして戦略を示すことが大事かなと思います。
琴坂 この本を読んで改めて思ったのですが、アルゴリズムとして経営戦略の実装をしようというとき、プライシングほどパワフルなものはないですよね。価格はそもそも数字だし、アルゴリズムとして扱うべきものだなと。
松村 そうですね。製品企画やプロモーション以上に、価格はアルゴリズムとして扱いやすいはずです。クライアント企業の価格戦略をアルゴリズムに落としこんで、それを自動実行しチューニングしていけるようにしましょう、と提案しています。でもこれ、実際はすごく難しい。
琴坂 経営者に一定の数的な素養というか、概念を理解する素養が必要になりますよね。何を自分が意思決定してるか、想像できないといけない。特に大手企業の次の次の経営陣になりそうな方たちに常々言っているのは、理系の素養がないと意思決定できなくなりますよということです。俗人的な関係性や自分の経験や直感で意思決定する時代は終わっていて、一定の理論や事実、それに基づいたメタレベルの方針の意思決定をどれだけクリアに出せるか。
いま自分が注力している研究テーマが2つあるのですが、1つは、エモーショナル・ケイパビリティ。人間を動かすときの感情をリーダーはどうやって動かせるのか、という点です。もう1つはその逆で、プログラミングや深層学習など、数値で判断できる経営の変数をどうつなげて、経営の最高レベルの議論につなげられるか、です。その両方ができないと、これからは生き残れない。
松村 エモーショナル・ケイパビリティの重要性は、本当に実感します。人間ってプログラムみたいに動いてくれませんからね。
この本でもう1つ訴えたかったのが、価格はインセンティブの設計である、という点です。価格がシグナルになって人を動かすことができる、という話。例えば、電車の料金が時間帯によって変わるピーク・プライシングや、カーボン・プライシング（気候変動問題の主因である炭素に価格をつけ、排出者の行動を変容させ、炭素排出を抑制させる仕組み）のほか、組織における評価報酬制度というのもありますよね。エモーションの引き出し方の一つに、人事制度や報酬制度などは有効ではないでしょうか。
琴坂 先ほどから自動車の例を出していますが、なぜかといえば、私はスポーツカーが大好きなんですよ。持続可能性や地球環境も大事にしていますが、スポーツカーに乗らなければ人生がない、というぐらい好きなんです（笑）。とはいえ、気候変動に関しても真剣に取り組みたい。なので排気量に紐づく自動車税とは別に、カーボンクレジットを個人で購入して、自分が輩出しているであろうCO2に対しては、その分の対価を支払うという自己満足をしています。おそらく、カーボンクレジットはこれからも値上がりしていくので、今は10万円にいかないぐらいの支払いで済んでいますが、例えばこれが10万、15万となっていくと、私もどこかの時点で電気自動車に移行するんだろうと思います。これはまさにダイナミック・プライシングですよね。
同様に、例えばイギリスのロンドンで開催される学会に行こうとして、環境によくない飛行機に乗っていいのかという葛藤があります。しかし私は旅行が大好きですし、飛行機も好き。そうなると、やはりその分のCO2も、4万円に行かない程度ですが、支払う必要があるだろうと感じています。サステイナブルに生きたいという欲求と、それでも人生を楽しみたいという欲求があって、対価を支払うことでその難しいバランスをとっているところです。これも、価格の力ですね。
松村大貴（まつむら・だいき）ヤフー株式会社で米国企業との事業開発やブランディング、東日本大震災の復興支援プロジェクトなどに携わった後、2015年にハルモニア株式会社を創業。インターネット広告の仕組みから着想を得てダイナミック・プライシングサービスを立ち上げ、企業へのコンサルティング、ビジョンメイキングを行っている。ビジネスのすべてをダイナミックにし、地球のサステナビリティを向上させることがミッション。2021年12月、初の著書となる『新しい「価格」の教科書』発売。
松村 価格によって、人々が行動を変容する働きを活用したほうがいいですね。
琴坂 すこし違う角度でいうと、例えばトヨタのランドクルーザーや、ソニーのプレイステーション5は、もっと高い価格でも絶対にその価値を感じて買う人はいると思うんですよね。実際、プレステは中古で2～3倍の値がついているわけですから。
松村 一時流通の価格決めが間違ってますよね。
琴坂 本当にいいものを作っている場合は、自信をもって相応の価格をつけてほしい。
なぜ価値に対して低い値付けになるかというと、経営者もマネジャーも価格を安くするほうへ逃げやすいからだと思うんですね。つまり、顧客の満足度は期待値と現実の差分であり、期待値は提供されるであろう便益とその対価の差分ですから、価格を下げるほど、顧客の満足度は上がって評価が悪くなりようがない。でも、それは自分たちが作っている商品への侮辱ではないでしょうか。もっと高く売れるのだから、卑下してはいけない。
スペシャリティやユニークネスを問い直して、この価格でどうですか、とお客さまに問いかける必要がある。それにトライしないことは、企業の収益最大化も実現できないし、日本経済全体にとってもマイナスですし、本当にそれに価値を感じている顧客にも製品が届かない。すべての関係者に悪いことをしているんだ、と提供者は気づいたほうがいいと思う。プレステは10万円でも僕は買いますよ（笑）。
松村 そうですね。安くしていることはいいことをしているようで、結局のところ転売屋が儲かっているだけかもしれないですしね。
琴坂 この本には、適正なプライシングを現実的に実践するためのノウハウや事例が詰まっていますね。最初は限定品しか出さない、オプションてんこ盛りでしか出さないとか。
大量生産大量消費の時代と違って、今はすべてがいきわたってさまざまなエンタテインメントや代替品があるので、自分たちが提供するものの価値を見定めて、それを評価する人に対して最上のものを届ける、と考えるべきですね。
松村 マーケットをザックリ捉えているのを見直していくところから始めるべきだと考えています。（明日公開の第3回へ続く）
