管理職は「自分の力」ではなく、「メンバーの力」で結果を出すのが仕事。それはまるで「合気道」のようなものです。管理職自身は「力」を抜いて、メンバーに上手に「技」をかけて、彼らがうちに秘めている「力」を最大限に引き出す。そんな仕事ができる人だけが、リモート時代にも生き残る「課長2.0」へと進化できるのです。本連載では、ソフトバンクの元敏腕マネージャーとして知られる前田鎌利さんの最新刊『課長2.0』を抜粋しながら、これからの時代に管理職に求められる「思考法」「スタンス」「ノウハウ」をお伝えしていきます。
写真はイメージです。Photo: Adobe Stock
誰もが「貢献」することによって、
「承認」されたいと願っている
モチベーションを失っているメンバーの「自走力」をどうやって引き出すか？
これは、管理職にとって悩みの種です。特に、リモート環境下では心配になります。リアルワークのときには、周囲の人たちの目もありますから、よくも悪くも“場の強制力”が働いて、モチベーションは低くても「それなりにやらなければ」という気持ちになってくれるものですが、リモート環境下ではそれすらも失われるからです。
ただ、モチベーションが低いことを責めても意味がありません。
それでなくても、モチベーションが低い人は、他のメンバーから冷ややかな対応をされて孤立感を抱えているものですから、そこに管理職が追い討ちをかけるようなことをすれば逆効果。さらに頑なになって、モチベーションを下げる結果を招くだけなのです。
むしろ、私はこう考えるべきだと思っています。
人は誰でも「貢献欲求」をもっている、と。
誰だって、自分が所属している集団や社会に対して「貢献」することによって、自分の存在価値を認めてもらいたいと願っている。そうした「承認欲求」をもっていない人はいないと思うのです。
ところが、例えば、相性の悪い上司にネガティブなレッテルを貼られてしまったなど、なんらかのいきさつで、その「貢献欲求」が傷ついてしまったときに、人はモチベーションを大きく下げてしまいます。それは、本人にとっても苦しいはずです。「承認欲求」が満たされないまま、集団に所属し続けることに苦痛を感じない人がいるわけがないと思うのです。
だから、ここで管理職に求められるのは責めることではありません。
再び健全な「貢献欲求」を発揮できるように、彼らをサポートすることこそが、管理職に求められているのです。
もちろん、これは簡単なことではありません。私自身、上手に働きかけることができずに、ずいぶんと失敗もしてきたと思います。でも、管理職として試行錯誤しながら、私なりに成功体験も積んでくることもできました。ここでは、そんなエピソードをご紹介したいと思います。
前田鎌利（まえだ・かまり）1973年福井県生まれ。東京学芸大学で書道を専攻（現在は、書家として活動）。卒業後、携帯電話販売会社に就職。2000年にジェイフォンに転職して以降、ボーダフォン、ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）と17年にわたり移動体通信事業に従事。その間、営業現場、管理部門、省庁と折衝する渉外部門、経営企画部門など、さまざまなセクションでマネージャーとして経験を積む。2010年にソフトバンクアカデミア第1期生に選考され、事業プレゼンで第1位を獲得。孫正義社長に直接プレゼンして数多くの事業提案を承認され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ、社内外の複数の事業のマネジメントを託される。それぞれのオフィスは別の場所にあるため、必然的にリモート・マネジメントを行わざるを得ない状況に立たされる。それまでの管理職としての経験を総動員して、リモート・マネジメントの技術を磨き上げ、さまざまな実績を残した。2013年12月にソフトバンクを退社。独立後、プレゼンテーションクリエイターとして活躍するとともに、『社内プレゼンの資料作成術』『プレゼン資料のデザイン図鑑』『課長2.0』（ダイヤモンド社）などを刊行。年間200社を超える企業においてプレゼン・会議術・中間管理職向けの研修やコンサルティングを実施している。また、一般社団法人プレゼンテーション協会代表理事、情報経営イノベーション専門職大学客員教授、サイバー大学客員講師なども務
