高額報酬を出す企業より、カルチャーが強い企業が勝つ
入山 文化を戦略的に作れている伝統的な日本企業はほとんどないと思いますが、Google、Amazon、Netflixは圧倒的にやっているんですよ。なぜなら、カルチャーがなければ人材が流出しやすくなるからです。
今、僕はSORACOMというIoTデバイスや通信、アプリケーションなどを、ワンストップで提供する会社の社外取締役をやっています。SORACOMは世界で勝負しているのですが、アメリカのデジタル系企業だと新卒の初任給が3000万円くらいのこともあるので、SORACOMは社員を引き留めておくのは大変なはずです。
佐宗 デジタル系の採用戦争は本当に大変ですよね。
入山 でも、びっくりするぐらい社員が辞めないんです。驚いて、社長で創業者の玉川賢さんに理由を聞いたら、「SORACOMはカルチャーがしっかりしているからです」というんです。実は玉川さんは日本でAmazon Web Services（AWS）を広めたエバンジェリストで、Amazonのリーダーシップ・プリンシプルというAmazonの行動指針が大好きなんですよ。玉川さんはこれを改良してSORACOM User Groupという行動規範を作り、それを信じて行動しているし、採用時も行動規範の内容が好きかどうか、それに合っている人材かで採用しているので、社員が辞めないんですよね。
佐宗 Amazonのリーダーシップ・プリンシプルは、『理念経営2.0』でも好例として紹介させていただきました。採用時にも使うことで、よりバリューにフィットする人材を集めていますよね。
入山 そうなんです。3000万円という給与に惹かれて就職した人は、4000万円のオファーがあったら辞めてしまいますが、カルチャーが好きだという人は給与額だけでは簡単に揺るがないんです。そういう意味でもカルチャーは非常に重要です。日本企業はミッション・ビジョン、バリュー、パーパスも、ビジョンも弱いのですが、カルチャーを意図的に作ることを、ほとんどの伝統的な会社が一切やっていない。戦略的に作っていくことが重要ですし、『理念経営2.0』にはその作り方が書かれているのがすばらしいですね。
（第3回に続く）
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『理念経営2.0』CONTENTS
序章 21世紀の企業理念──ミッション、ビジョン、バリュー、パーパスとはなにか？
第1章【ビジョン】未来への「動力」をつくる
第2章【バリュー】「こだわり」を可視化し、自分たちの輪郭を描く
第3章【ミッション／パーパス】組織の中心軸となる社会的意思を定める
第4章【ナラティブ】理念を「自分ごと」へと語り直す
第5章【ヒストリー】会社に埋蔵された「原点」を掘り起こす
第6章【カルチャー】理念を体現する文化づくり
第7章【エコシステム】理念を育てる「生態系」をつくる
終章 意義をつくる会社へ
