自社で「教育の仕組み」を作れる人と作れない人。その決定的な違い

人が次々辞めていく、上司と部下の会話がない、メンバーのモチベーションが上がらない――コロナ明け、チーム内コミュニケーションに悩んでいる人も多いかもしれない。そんな悩める人たちに話題となっているのが、北の達人コーポレーション（東証プライム上場）・木下勝寿社長の最新刊『チームX（エックス）――ストーリーで学ぶ１年で業績を13倍にしたチームのつくり方』だ。神田昌典氏は「世界的にみても極上レベルのビジネス書」と絶賛した。
これまでのシリーズ『売上最小化、利益最大化の法則』は「20年に一冊の本」と会計士から評され、『時間最短化、成果最大化の法則』はニトリ・似鳥会長と食べチョク・秋元代表から「2022年に読んだおすすめ3選」に選抜された。フォーブス アジア「アジアの優良中小企業ベスト200」4度受賞、東洋経済オンライン「市場が評価した経営者ランキング2019」1位となった木下社長だが、その裏には「絶頂から奈落の底へ」そして「1年でチーム業績を13倍にした」という知られざるV字回復のドラマがあった。しかもその立役者はZ世代のリーダーたち。本稿では『チームX』の一部を抜粋・編集しながら「勝てるチームの法則」を初めて公開する。

　本書では、当社がチームXを通じて改善した5つのXポイントを紹介した。

　1.KPI
　2.教育の仕組み
　3.共通言語化
　4.タスク管理
　5.風土

　今回は「教育の仕組み」について触れたい。

　本書第1部、第2部では、たった1年でチームの業績を13倍にした実話ストーリーを紹介した。
　そして、次のようなシーンで「教育の仕組み」が登場した。

　・社長直接の新人教育
　・「着眼法研修」
　・チーフD制度
　・ファンダメンタルズ×テクニカル マーケティング研修
　・1日1000人目指すための「3か月戦力化研修プログラム」
　・新人ディレクターの配属制度

必要なのは2人のトッププレーヤー

　以前の当社の教育システムは、新人が入っても、OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）とは名ばかりの現場丸投げ状態だった。

　新人を教えるにもうまいヘタはある。
　上手な人はプレーヤーとしての能力も高い場合が多い。
　よって、トッププレーヤーを新人教育につけたいが、それに手を取られすぎて現場が疎かになると、会社の業績が確実に落ちていく。
　かといって比較的手が空いている人に任せると、新人が育たない。

　このようなジレンマの中、悪循環が続いていた。

　これを脱するには、「組織に2人以上のトッププレーヤーをそろえる」ことが最低条件となる。

　一人はプレーヤーとして目の前の成果を上げ、もう一人は教育担当として新人を育て、チーム全体の底力を上げるのだ。

　教育環境の整備ができなかったのは、目先の数字を追い続けるために、すべてのトッププレーヤーが前線に出ていたからだった。

　当社の場合、最初にトッププレーヤーとして頭角を現したのはシュウヘイだった。

　それに続き、リーダーとしてのタツオ、エースとしてのサカモッちゃんが出てきたことで、シュウヘイを教育専門に配属することができた。

　これにより現状維持を図りつつ、会社の未来をつくる教育で全体のスキルアップができた。

　教育システムを整備するには、なによりもまず、トッププレーヤーを2人採用するか、社内で育成する。それが第一歩だ。

自社オリジナルの教育プログラムこそ、
自社の強みの源泉

　また、教育プログラムは、自社オリジナルを用意することが望ましい。

　教育や研修は一回で成果が出るものではなく、日常的に続けるものである。

　研修などを外部講師を招いて行った場合でも、一朝一夕に身につくわけではなく、研修後もフォローの指導を続けなければならない。
　その際は外部講師ではなく社内の教育担当が講師となる。

　汎用的な研修カリキュラムだと、自社と概念が違ったり、言葉の定義が違ったりしてメンバーたちが混乱する。

　教育プログラムはどんどんブラッシュアップしていけばいいので、完璧でなくても自分たちの強みが活かせる教育カリキュラムをつくろう。

　自社オリジナルの教育プログラムこそ、自社の強みの源泉になる。

　その心構えを持っているか、それともコンサルタントに丸投げかであなたの会社の数年後は大きく変わってくる。
　自社で「教育の仕組み」を作れる人と作れない人の差は、ほんの少しの心構えにかかっているのだ。

（本稿は『チームX――ストーリーで学ぶ１年で業績を13倍にしたチームのつくり方』の一部を抜粋・編集したものです）