【新人教育がしんどい…】若手が育たない職場に蔓延する「やっかいな思い込み」

「人が次々辞めていく…」「上司と部下に信頼関係がない…」「メンバーのモチベーションが上がらない…」── チーム内のコミュニケーションに悩める人たちに話題となっているのが、北の達人コーポレーション（東証プライム上場）・木下勝寿社長の最新刊『チームX（エックス）──ストーリーで学ぶ1年で業績を13倍にしたチームのつくり方』だ。同書は、「20年に一冊の本」と会計士から評された『売上最小化、利益最大化の法則』、さらにニトリ・似鳥会長と食べチョク・秋元代表から「2022年に読んだおすすめ3選」に選抜された『時間最短化、成果最大化の法則』に続く木下社長シリーズの第3弾である。刊行直後には、神田昌典氏が「世界的にみても極上レベルのビジネス書」との絶賛コメントを寄せている。フォーブス アジア「アジアの優良中小企業ベスト200」4度受賞、東洋経済オンライン「市場が評価した経営者ランキング2019」第1位などを獲得してきた木下社長だが、その裏には「絶頂から奈落の底へ」そして「1年でチーム業績を13倍にしたV字回復」の知られざるドラマがあった。しかも、その立役者はZ世代のリーダーたち。 本稿では、そんな『チームX』が話題となっている木下社長に「リーダーたちのお悩み相談」をぶつけてみた。今回のテーマは「新人教育」。まだ戦力にならない若手メンバーを抱えて、彼らの教育に苦労しているマネジャーも多いのではないだろうか？ 同社に導入された解決策を語ってもらった（構成／藤田 悠）。

なぜ「先輩の言うことを聞く」だけの新人が生まれるのか？

【リーダーからのお悩み相談】

私の経営する「北の達人コーポレーション」でも、以前は似たような問題が起こっていました。

新人を実務経験なしのまま配属していたので、チームの責任者に新人教育の負荷が集中していたんです。

問題はさらにありました。

新人を現場に配置するときには、私やチームの責任者が「この人なら大丈夫そうかな」となんとなくの感覚で判断してしまっていたのです。

あくまでも個人の主観で決めていたので、見込みが外れるケースもけっこうありました。

優秀そうだと思っていた新人にいざ広告クリエイティブをつくらせてみると、全然成果がついてこない…。

こうなると、「教える側」だけではなく、「教えられる側」、つまり、新人たちにも弊害が出てきます。

新人たちは右も左もよくわからないので、上司や先輩の顔色ばかりを伺いながら仕事するようになります。

お客さんが何を求めているかを考えず、「とにかく上から『いいね』と言ってもらえるものをつくろう」という思考にハマっていくのです。

結果として、新人たちのKPI達成は進まず、チーム全体のパフォーマンスも上がらない…。

そういう悪循環が起きていました。

「結果を出すまで研修生制度」の劇的インパクト

そこでどんな改革をしたかについては、拙著『チームX』でもかなり踏み込んで書いておきました。

何をしたかというと、要するに、「新人を現場に配属する条件」を「具体的な数値とともに設定した」のです。

◎『チームX』で取り上げたウェブマーケティングチームの新人配属条件

それまでは研修期間が終われば、新人たちは自動的に現場に配属されていました。

しかし、この条件が設定されたことで、彼らは「自力で成果を出せるようにならないと、いつまで経っても現場で仕事ができない」ようになります。

この条件をクリアできるまで、新人はずっと研修期間チームの所属です。

現場で戦力になっていないメンバーも、いったん研修生の立場に戻ってもらいました。

このしくみを入れた瞬間、新人たちの態度がガラッと変わりました。

「先輩に教えてもらおう」という受け身のスタンスが一変。自分で調べて学び、創意工夫をこらすようになったのです。

現場に配属されることになる新人たちは、すでにこの基準をクリアしている人ばかりなので、最初から実戦でガンガン動いてもらえます。先輩メンバーたちの教育負荷も一気に軽減されました。

「徒弟制バイアス」を捨てよう

日本企業では、現場の中で教育していくいわゆるOJT（On-the-Job Training）の考え方が主流です。

ですが、できるかぎり「実務」と「教育」は明確に分けたほうがいい。

つまり、教育なら教育だけを集中的にやったほうが、効率的だと私は考えています。

いちばん典型的なのが、美容師や理容師の世界ですね。

新人の美容師は最初、掃除とかシャンプー係だけのアシスタントをやらされます。

そういう雑務をしながら、少しずつ先輩の技術を学んでいきなさいというわけです。

カットの練習は閉店後の夜中にやったりするだけなので、一人前になるまでには3年とか5年かかると言われてきた。

業界のこういう慣習を破ったのがQBハウスです。

QBハウスを運営するキュービーネットの創業者は、新人に掃除とかシャンプーをやらせている時間のほうがもったいなくて、むしろ一定期間にわたって集中的に教育したほうが、一人前になるまでの時間を劇的に短縮できると考えました。

そこに圧倒的な低価格を組み合わせて、あの大成功につなげたわけです。

しばらく前にも、数カ月の寿司修行でミシュランに載った寿司屋が話題になったりしました。

これもまさに「実務」と「教育」を分ける発想だと思います。

われわれのホワイトカラーの世界にも、「弟子は仕事をしながら、師匠の背中を見て学ぶべし」という思い込みがあります。

そういう「徒弟制」の幻想を捨てて、少なくともごく基本的な部分の教育については、とにかく集中的に学ばせるようにしたほうが、新人教育はうまくいくんじゃないかと思います。

（本稿は『チームX ── ストーリーで学ぶ1年で業績を13倍にしたチームのつくり方』の著者による特別投稿です）