日本最大級の食品メーカー「味の素」。その名を知らない人はいないだろう。そんな味の素は近年企業としても急成長を見せ、まさに日本を牽引する大企業になっている。しかし、そんな味の素も常に順風満帆だったわけではない。数年前までは株価、PBRともに停滞し、企業として危機に瀕していた。そんな味の素がなぜ生まれ変わったのか、「味の素大変革」の立役者である味の素・元代表取締役副社長の福士博司氏による企業変革の教科書『会社を変えるということ』がこの春発刊された。本記事では意識改革を基盤に会社の株価、PBRなどを3年で数倍にした福士氏の考え方を本文から抜粋・再編集するかたちでお届けする。
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「言いたいことは言うが、言うべきことは言わない会社」
味の素は長い間、アナリストから、「言いたいことは言うが、言うべきことは言わない会社」と言われてきました。
結果としての評価は、株価の長期低落です。それでも、いざIRの出番になると、スタッフは同じようなストーリーを質疑応答まで含めて用意します。私はこれを「分派経営」と呼んでいます。
簡単に言うと、担当部署や担当者にすべて任せてしまうことです。ある意味、これを「ボトムアップ」や「人財育成」と勘違いしている側面も過去の味の素にはあったように思います。
従業員にとっても、伝統企業である味の素には、よきにつれ、あしきにつれ、固定化された伝統的な食品会社としてのイメージがあり、「こういうものだろう」という空気が流れていました。このイメージや空気を支えてきたのが、味の素の企業文化・風土なのです。
多くの従業員にとって、この味の素の企業文化は、慣れ親しんだものであり、誇れるものなのかもしれません。しかし、外部のステークホルダーはもっと冷静ですから、状況によっては、この味の素の企業文化こそが問題だと感じられるのです。つまり、実は自分たちが大切にしているものこそが1番の批判の対象だったのです。
ステークホルダーとの対話が重視される時代になって、味の素も他社同様、どんどん必要な開示をしてきたつもりでした。それなのに、「味の素は、言いたいことは言うが、言うべきことは言わない」と外部のステークホルダーからは、指摘され続けてきたのはなぜでしょうか？
