「褒める文化」で成功の循環を回す
尾原：日報のお話がありましたが、「着火」や「意味づけ」の部分は、組織としてどういうふうに動いているんですか？
曽山：ここで、1on1の意味が出てくるわけですよ。ふだんの会話でも、業務や業務以外の話をすると思いますが、「あなたの強みはこういうところにある」「あなたにはこういうことを期待している」と背中を押すのは、1on1がベストだと思います。
伊藤：本当にそうですね。
曽山：1on1は、前向きになるための背中押しになっていなければなりません。「機械的な1on1は良くない」と、伊藤さんもよく言われていますが、感情がよりプラスにならないのであれば、むしろ話さないほうがいいので、そこがまず対話として必要です。
先ほど「褒める」と言いましたが、私たちは毎月のように表彰しています。また、毎月の表彰だけでなく、日々の良いアウトプットに対して褒める文化もある。褒める文化があると、スイッチが入りやすくなります。
ダニエル・キムの「成功循環モデル」で言えば、「関係の質」があって、「思考の質」があって、「行動の質」が変わって、「結果の質」が良くなります。
最初に「関係の質」がないと、組織の成功循環は回りません。もちろん、「関係」の定義は、やや合理的なビジネスモデルの会社もあれば、エモくアプローチする会社があってもいいと思います。でも、会社の中における関係性が言語化されていて、経営戦略と一貫性があることは、すごく大事だと思います。
尾原：今、さらっとおっしゃいましたが、「関係の質」に対するコミットもあるし、そこに対して強制的に言語化せざるを得ないような、表彰やプロセスも埋め込んでいるわけですよね。
曽山：そうです。全部、後付けですけどね（笑）。
尾原：（笑）。
曽山：「結果的にやっていました」というのが、私たちの本音です。最初からフレームワークがあったわけではありません（笑）。
「褒めていくとモチベーションも上がるし、ポジティブになるよね」「減点方式の会社よりは、褒め合っている、期待している会社のほうがいいよね」と議論して、経営陣が「そうしよう」と決めたんです。
伊藤：なるほど。
