「あなたは臆病だね」と言われたら、誰だって不愉快でしょう。しかし、会社経営やマネジメントにおいては、実はそうした「臆病さ」こそが武器になる――。世界最大級のタイヤメーカーである（株）ブリヂストンのCEOとして14万人を率いた荒川詔四氏は、最新刊『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）でそう主張します。実際、荒川氏は、2008年のリーマンショックや2011年の東日本大震災などの未曽有の危機を乗り越え、会社を成長させ続けてきましたが、それは、ご自身が“食うか食われるか”の熾烈な市場競争の中で、「おびえた動物」のように「臆病な目線」を持って感覚を常に研ぎ澄ませ続けてきたからです。「臆病」だからこそ、さまざまなリスクを鋭く察知し、的確な対策を講じることができたのです。本連載では、同書を抜粋しながら、荒川氏の実体験に基づく「目からウロコ」の経営哲学をご紹介してまいります。
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企業の生存戦略の「原理原則」とは？
常に新規事業への投資を怠ってはならない──。
私は、これが企業の生存戦略における「原理原則」だと考えています。
言うまでもありませんが、現在の会社を成り立たせている既存事業を、そのまま維持しているだけでは、早晩、経営は行き詰まります。その事業の成功を見届けた他社は、続々とその事業に参入して来るでしょうし、後追い・追い抜きに全力を上げるでしょうから、いつまでも競争優位を保つことはできないからです。
そして、競争優位が失われて、経営に暗雲が立ち込めたときに、慌てて新規事業に取り掛かっても、うまくいく可能性はかなり低いでしょう。
なぜなら、「千三（せんみ）つ」＝「千個の新しいアイデアのうち、成功するのはせいぜい三つ」と言われるように、新規事業の成功確率は極めて低いのが現実ですから、経営的に追い詰められてからでは、試行錯誤（成功するまで失敗を重ねる）を繰り返す時間が残されていませんし、資金余力にも限りがあるため、十分な投資ができない可能性が高いからです。
株主（投資家）が新規事業投資を嫌う理由
ところが、新規事業への投資が阻害されることがあるのが現実です。
たとえば、株主（投資家）の立場からすれば、既存事業によって得られた利益のうち、なるべく多くを配当に回すべきだと考えるのは当然のことであり、そのために、成功確率の低い新規事業への投資に対して批判的であるのも頷けることです。
実際、新規事業への投資を野放図に増やすと、失敗が続いたときに経営を揺るがすことにもなりかねませんから、そうした投資家の声にはしっかりと耳を傾け、緊張感をもって経営の舵取りを行うことはきわめて重要なことです。
ただし、何事も行き過ぎはよくありません。
新規事業への投資をカットすることで、短期的な投資効率を最大化しようとすると、長期的には致命的なダメージを企業にもたらすことになります。
倒産したコダックは、株主からの評価の高い企業だった
かつての名門企業だった、フィルムメーカー「コダック」がまさにそうです。デジタル・カメラが主流になり、フィルムの需要がなくなったことで倒産に至ったわけですが、実は、デジタル・カメラが主流になる以前は、投資家から非常に高い評価を得ていた企業でもありました。新規事業への投資をほとんどせず、株主への還元に熱心だったからです。株主（投資家）にとっては、コダックは「投資効率の高い会社」だったということです。
ところが、コダックは新規事業投資に注力していなかったために、フィルム以外の収益の柱を作ることができなかった。そのため、デジタル・カメラが主流になった瞬間に、その経営手法が最大の弱点となり、倒産という取り返しのつかない結果を招いたのです。
つまり、経営判断が「短期的な投資効率」に偏重してしまうと、「経営の長期的な持続性」にきわめて深刻な問題をもたらし、結果的に投資家をはじめとするステークホルダーにも迷惑をかけることになるわけです。
そのような最悪の事態を避けるためには、投資家をはじめとするステークホルダーの立場に配慮しながらも、常に新規事業への投資を積極的に続けることこそが、経営者に求められていると私は思うのです。
荒川詔四（あらかわ・しょうし）株式会社ブリヂストン元CEO
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業だったファイアストン買収（当時、日本企業最大の海外企業買収）時には、社長参謀として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人CEOとしては、同国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災などの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役、株式会社日本経済新聞社社外監査役などを歴任・著書に『優れたリーダーはみな小心者である。』『参謀の思考法』（ともにダイヤモンド社）がある。（写真撮影 榊智朗）
「基礎研究」に重点を置く
だから、私はブリヂストンのCEOとして、かなり積極的に新規事業に向けた投資を続けました。
ただし、私が特に重点を置いたのは「基礎技術の研究」でした。
従来からブリヂストンには「技術センター」がありましたが、そこで主に研究していたのは、タイヤをはじめとする、すでに会社に利益貢献している製品に、さらなる付加価値をつけるための技術開発でした。いわば「応用研究」と呼ばれる領域のものだったのです。
しかし、私はそれだけでは足りないと感じていました。
ブリヂストンには、タイヤをはじめさまざまな事業がありますが、その根幹にあるのは「ゴム（高分子ポリマー）」に関する独自の基礎技術であり、他社との圧倒的な優位性を確立するためには、この基礎技術を徹底的に掘り下げる必要があると考えていたのです。
そこで、私がCEOになったタイミングで、「中央研究所」を新設するとともに、高分子ポリマーの研究においてピカイチの実績をもつ研究者数人を迎え入れて、改めて基礎技術の研究を本格化させることにしたのです。
「応用研究」一辺倒が危険なわけ
もちろん、言うまでもなく「応用研究」も重要です。
すでにある製品について顕在化しつつある課題に対応する「新規事業」を生み出すことによって、さらに収益性を高めたり、顧客満足度を高めたりすることは、企業が生きていくうえで不可欠なことだからです。
タイヤ業界でも、さまざまな課題が顕在化しています。たとえば、電気自動車に最適化したタイヤを開発するために、タイヤの軽量化、耐摩耗性能アップや、転がり抵抗のさらなる低下が求められています。あるいは、バスやトラックなどの事業用タイヤにチップを埋め込んで、空気圧やタイヤの減り具合などを常時データ送信することによって、最適なタイヤ管理ができるようにすることも技術的に可能になりつつあります。
そして、こうした「応用研究」は、現時点におけるタイヤメーカーの主戦場になっていると言ってもいいでしょう。
しかしながら、このレベルのアイデアそのものは、タイヤメーカーであれば、誰でも気づいていることであり、他社に先んじることは重要ではありますが、それゆえに圧倒的な優位性が生み出されるものとは言えません。あるいは、他社に多少の遅れをとっても、それだけで致命的な事態に陥ることは考えにくいとも言えるでしょう。
ですから、私は、このレベルの新規事業にばかり投資を集中させるのは、決して望ましいことではないと考えています。
このレベルの新規事業は実現可能性（成功確率）が高いですから、投資効率を優先するステークホルダーの理解を得るのは比較的容易ですが、この領域だけに注力していると、他社が「基礎研究」レベルのイノベーションを起こした瞬間に、致命的なダメージを受けることになるからです。
