「あなたは臆病だね」と言われたら、誰だって不愉快でしょう。しかし、会社経営やマネジメントにおいては、実はそうした「臆病さ」こそが武器になる――。世界最大級のタイヤメーカーである（株）ブリヂストンのCEOとして14万人を率いた荒川詔四氏は、最新刊『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）でそう主張します。実際、荒川氏は、2008年のリーマンショックや2011年の東日本大震災などの未曽有の危機を乗り越え、会社を成長させ続けてきましたが、それは、ご自身が“食うか食われるか”の熾烈な市場競争の中で、「おびえた動物」のように「臆病な目線」を持って感覚を常に研ぎ澄ませ続けてきたからです。「臆病」だからこそ、さまざまなリスクを鋭く察知し、的確な対策を講じることができたのです。本連載では、同書を抜粋しながら、荒川氏の実体験に基づく「目からウロコ」の経営哲学をご紹介してまいります。
写真はイメージです Photo: Adobe Stock
「能力」よりも大切なものとは？
従業員のモチベーション（意欲）を高める──。
これは、経営においてきわめて重要なテーマです。
経営とは、ヒト・モノ・カネなどのリソースを上手に活用することで、世の中に「価値」を継続的に提供することですが、すべてのリソースのなかで最も重要なのはヒト（従業員）です。モノやカネを動かして成果を出すのは従業員なのですから、それは当然のことでしょう。
そして、従業員のパフォーマンスを決定づけるのは、仕事に対するモチベーションにほかなりません。高いパフォーマンスを上げるには能力も必要ですが、どんなに能力があっても、モチベーションが低ければ、たいした成果を上げることはできません。
逆に、現時点においては能力が低くても、モチベーションさえ高ければ、積極的に仕事に取り組むなかで、自然と能力は磨かれていきます。ですから、根本的に重要なのは、能力ではなくモチベーションだと思うのです。
経営者は思い上がってはいけない
ところが、ここにはパラドックスがあります。
というのは、モチベーションの源泉は、一人ひとりの従業員の内面にしかないからです。従業員のモチベーションを刺激するために、経営側が適切に働きかけることは大切なことですが、最終的には、本人が「その気」にならなければどうにもならない。結局のところ、モチベーションを高めるか否かは、どこまで行っても本人次第だと思うのです。
だから私は、「経営側が”これ”をすれば、従業員のモチベーションは上がる」などという”決定打”はないと考えています。そんなことができると考えること自体、経営者の思い上がりのように思えてならないのです。
「競争原理」がもたらす重大なリスク
特に、私が違和感をもっているのが、今世紀に入った頃から広がった、人材管理への「競争原理」や「インセンティブ・システム」の導入です。
もちろん、「仕事の結果」に応じて処遇にメリハリをつけることで、従業員のモチベーションを刺激する効果があることを否定するつもりはありません。他者との競争・比較にさらされれば、「頑張らなければ」という気持ちになるでしょうし、「結果が出たら、たくさんお金がもらえる」という期待を原動力に頑張る人もいるでしょう。
しかし、その効果がどれほどのものか、私には疑問なのです。
なかには、競争心が旺盛で、「同僚に勝つ」ために頑張り続ける人もいるかもしれませんが、かなり少数派ではないかと思います。
ほとんどの人はそこまで「勝つ」ことに執着していないし、ことさらに「競争」を煽られることに辟易する人のほうが多いのではないでしょうか。実際、私はさまざまな国で、周りの仲間との「競争」に勝つことで、仲間より「よい処遇」を受けるなどということは望まない人々と出会ってきました。
あるいは、「インセンティブ・システム」と言うと格好いいですが、要するに「鼻先にぶらさげられたニンジンを追いかけるロバ」と変わらないわけで、その「ニンジン」に飽きてしまったり、諦めてしまったりすれば、効果は激減するはずです。もしかすると、”ロバ扱い”をする経営に対して、不信感を抱いたり、興醒めする従業員も現れるかもしれません。
「競争原理」は仕事において本質的ではない
そもそも、「競争原理」や「インセンティブ・システム」は、仕事において本質的なことではありません。
仕事において最も重要なのは、一人ひとりの内面において、「この仕事は面白い！」「この仕事には値打ちがある！」「この仕事を成功させたい！」という思いが芽生えることです。人間は誰でも、そのような思いが芽生えれば、たとえ困難な仕事であったとしても、それをなんとしても成し遂げようと、高いモチベーションで仕事に取り組むようになるのです。
これこそがモチベーションの本質なのであって、「競争に勝つために頑張る」とか、「インセンティブをもらうために頑張る」などというのは、この観点から見れば、「ノイズ（雑音）」のようなものだとさえ言えるのです。
荒川詔四（あらかわ・しょうし）株式会社ブリヂストン元CEO
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業だったファイアストン買収（当時、日本企業最大の海外企業買収）時には、社長参謀として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人CEOとしては、同国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災などの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役、株式会社日本経済新聞社社外監査役などを歴任・著書に『優れたリーダーはみな小心者である。』『参謀の思考法』（ともにダイヤモンド社）がある。（写真撮影 榊智朗）
